Business Process Outsourcing Human Resources

STUDIE Business Process Outsourcing Human Resources AKTUELLER STAND & TRENDS FÜR WERTORIENTIERTE GESTALTUNG DER HR ORGANISATION EINE STUDIE VON TDS HR SERVICES & SOLUTIONS GMBH UND DR. GEKE & ASSOCIATES GMBH Redaktion: Thomas Eggert, TDS Dr. Michael Geke, Dr. Geke & Associates GmbH Die Studie „Business Process Outsourcing Human Resources“ ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch Übersetzungen, sind der TDS AG vorbehalten. Reproduktionen gleich welcher Art, ob Fotokopie, Mikrofilm oder Erfassung in Datenverarbeitungsanlagen, müssen mit Quellenangabe („Studie Business Process Outsourcing Human Resources der TDS AG und Dr. Geke & Associates GmbH“) versehen sein. INHALTSVERZEICHNIS Abbildungsverzeichnis 4 1. Vorwort Thomas Eggert 5 2. Vorwort Dr. Michael Geke 6 3. Einführung 7 4. Die Studie 10 4.1 Methodische Durchführung 10 4.2 Fragen 12 5. Die Ergebnisse 14 5.1 HR Outsourcing-Entscheidungen im Unternehmen 14 5.2 HR Outsourcing-Felder 18 5 . 2 . 1 Pe r s o n a l b e s c h a f f u n g 19 5 . 2 . 2 Pe r s o n a l e n t w i c k l u n g 20 5 . 2 . 3 Pe r s o n a l b e t r e u u n g 21 5.2.4 Entgeltabrechnung 22 5.3 HR Outsourcing-Markt 23 5.4 Zusammenfassung 27 6. Literaturverzeichnis 28 7. Über Dr. Geke & Associates 29 8. Über TDS 30 9. Kontakt 30 3 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1: Vertrautheit des Themas Outsourcing von Personaldienstleistungen Abb. 2: Teilnehmer der Studie nach Branchen Abb. 3: Teilnehmer der Studie nach Unternehmensgröße und Anzahl der Mitarbeiter im Personalwesen Abb. 4: Anteilige Entscheidungsträger Abb. 5: Position von Entscheidern und Befragten Abb. 6: Bisherige Outsourcing-Aktivitäten nach Größe der Unternehmen Abb. 7: Zukünftige Outsourcing-Aktivitäten nach Größe der Unternehmen Abb. 8: Entscheidungsgründe gegen Outsourcing Abb. 9: Erforderliche Veränderungen für mehr Outsourcing Abb. 10: Zielsetzungen mit Outsourcing Abb. 11: Outsourcing-Felder in der Personalbeschaffung Abb. 12: Outsourcing-Felder in der Personalentwicklung Abb. 13: Outsourcing-Felder in der Personalbetreuung Abb. 14: Outsourcing-Felder in der Entgeltabrechnung Abb. 15: Generelle Formen von Outsourcing Abb. 16: Zusammenarbeit mit dem Dienstleister Abb. 17: Auswahlkriterien für Dienstleister Abb. 18: Bekanntheitsgrad der Anbieter 4 1. VORWORT THOMAS EGGERT Die Zeit ist reif für Veränderungen. Nachdem in den letzten Jahren lediglich Kostensenkungsmaßnahmen in den Unternehmen zählten, stehen die Zeichen nun wieder auf Wachstum. Das zeigen die Gespräche mit Personalentscheidern deutlich. Mitarbeiter werden eingestellt, Expansionsstrategien entwickelt und neue Produkte und Dienstleistungen vermark- tet. Um die besten Kandidaten für das eigene Unternehmen zu gewinnen, ist stra- tegische Personalarbeit gefragt. Es geht um Ideen und Konzepte, wie die besten Talente gewonnen und zentrale Persönlichkeiten an das Unternehmen gebunden werden können: Kurzum, es geht um die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Die Zeit ist auch reif für neue Partnerschaften. Genau wie die Ingenieurbüros und Zulieferfirmen in der Automobilindustrie zu strategischen Wertschöpfungs- partnern geworden sind, schaffen Business Process Outsourcing (BPO) -Dienst- leister den notwendigen Freiraum für die strategische Personalarbeit in den Unternehmen. Sie übernehmen zeitaufwändige Verwaltungsaufgaben wie Lohn- und Gehaltsabrechnung einschließlich Rückrechnungen und Reisekostenmanage- ment und ermöglichen damit den Spagat zwischen Kostensenkungen und strategi- scher Personalarbeit. Sie organisieren bei Bedarf das Bewerbermanagement und sorgen mit durchgängig digital abgebildeten Prozessen für hohe Effizienz in den Abläufen. Für die Anbieterunternehmen liegen die Vorteile auf der Hand. Doch wie beurteilen die Personalentscheider in Deutschland die neuen unternehmerischen Optionen für partnerschaftliches und verantwortungs- volles Business Process Outsourcing? Veränderungen bedürfen einer guten Vorbereitung. Die Vorbereitung beginnt mit der Informationsbeschaffung. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine informative Lektüre und den Mut für Veränderungen. 5 2. VORWORT DR. MICHAEL GEKE Der zunehmende Wettbewerbsdruck, ... ... steigende Komplexität und Dynamik sowie der wachsende Qualitätsdruck am Markt zwingen die Unternehmen, die Effizienz ihrer Leistungserstellung zu ver- bessern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Durch die Reorganisation ihrer Strukturen und Prozesse versuchen immer mehr Unternehmen bestimmte Funktio- nen auszulagern, um so dem internen Kostendruck zu begegnen und die Flexibili- tät am Markt zu gewährleisten. Innerhalb des Unternehmens sind insbesondere die Personalabteilungen in der gegenwärtigen Situation in einem solchen Restruk- turierungsprozess. Personalorganisationen wollen ihren Wertbeitrag für den Unter- nehmenserfolg betonen und sich als Partner des Business präsentieren. Aus diesem Grund müssen entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen wer- den, die einen kosten- und qualitätsorientierten Ansatz verfolgen. Auf dieser Basis stehen fast alle Themenfelder im Personalbereich bezüglich HR Outsourcing auf dem Prüfstand. Dies bewirkt eine immense Komplexität im HR Outsourcing- Markt, die schwer zu durchdringen ist. Die vorliegende Studie von TDS und Dr. Geke & Associates GmbH soll einen Überblick über diesen komplexen Markt bieten. Insbesondere im Mittelstand gewinnt das Thema an weiterer Bedeutung. Dem Trend der Großunternehmen folgend reorganisieren und modernisieren sich zahlreiche Personalabteilungen im Mittelstand und tragen durch ein effektives und effizientes HR Business Management nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei. 6 3. EINFÜHRUNG „Business Process Outsourcing ist ein dynamischer Markt.“ Eine Aussage, die das Marktforschungsunternehmen Gartner in seinen zehn wichtigsten Prognosen für das Jahr 2007 feststellt, trifft auf alle Themengebiete des Outsourcings weltweit zu. Das von Analysten prognostizierte Wachstum der Branche liegt mit 17 % um ein Mehrfaches über dem allgemein erwarteten Wirt- schaftswachstum (siehe www.tpi.de). Die größten Bereiche stellen dabei traditionsgemäß der IT-Sektor und die indus- trielle Produktion dar, deren Fertigungstiefe inzwischen durchschnittlich unter 33 % liegt (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft, 2007). Doch auch andere Unternehmensbereiche werden von Entscheidungsträgern und Analysten zu- nehmend für Outsourcing in Betracht gezogen, darunter beispielsweise der HR- Bereich. Im Jahr 2003 entfielen ca. 20 % des Gesamtvolumens des europäischen Business Process Outsourcing (BPO) -Marktes auf das Personalwesen. Neue Unter- suchungen von Gartner prognostizieren dem HR BPO für 2009 einen weltweiten Gesamtumsatz von 31 Mrd. EUR. Parallel zu diesen Prognosen mehren sich kritische Stimmen, welche die bestehenden Risiken und Negativbeispiele stärker betonen und daraus eine rückläufige Tendenz ableiten (vgl. beispielsweise Studien von Technology Partners International). Diese Unklarheit über die zu erwartende Entwicklung resultiert nicht zuletzt aus der noch immer unklaren Definition und Abgrenzung der verschiedenen Formen und Bereiche des Outsourcings. Eine häufig verwen- dete Definition (siehe beispielsweise Wikipedia) bezeichnet Outsourcing als eine „Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen“, also eine Auslagerung von Verantwortlichkeiten für Geschäftsprozesse oder das Management von IT-Systemen an entsprechende Dienstleister (vgl. bei- spielsweise Studien der amerikanischen Investment Bank Triple Tree). Nach Dr.