IT-Outsourcing ‑ Chance und Herausforderung

Externe Vergaben von IT-Services sind nach wie vor ein aktueller Trend. Dabei werden in der Praxis allerdings die Risiken eines IT- Outsourcing häufig unterschätzt. Nur wenn Unternehmen diese rechtzeitig identifizieren, können sie entsprechende Gegenmaß- nahmen ergreifen. IT-Outsourcing – Kontakt: Peter P. Müller Chance und Herausforderung Tel. +49 69 97137-334 pemueller@deloitte.de IT-Outsourcing erfolgreich realisieren definiert und entsprechende Gegenmaß- in der Phase der Anbieterauswahl und der Ein Blick auf die Erfolgsquote von IT-Out- nahmen geplant und eingeleitet werden. Due Diligence vermieden werden, dass der sourcing-Vorhaben zeigt, dass die gesetzten falsche IT-Provider unter Vertrag genommen Ziele häufig nicht erreicht werden. So ge- Im Rahmen der ersten Phase Sourcing Stra- wird. Dafür ist es wichtig, eine einheitliche hen Studien davon aus, dass rund ein Vier- tegie und Bewertung gilt es, die generelle Bewertungsskala anzuwenden und die Be- tel aller Outsourcing-Verträge in den ersten Sourcingstrategie hinsichtlich Zielsetzung, wertungskompetenz sicherzustellen. drei Jahren und sogar die Hälfte der Out- Betrachtungsumfang und Anbieterportfolio sourcing-Verträge in den ersten fünf Jahren zu bewerten. Häufig bestehen im Hinblick Abbildung 2: die ursprünglich gesetzten Ziele verfehlen. auf die Outsourcing-Ziele sowie die IT-Kern- Phasen des Outsourcing-Lebenszyklus Woran liegt das? kompetenzen keine klaren Vorstellungen. Um flexibel zu bleiben, sollten außerdem Die von Deloitte durchgeführte Studie Sourcing-Alternativen bewertet und passend Monitoring, Sourcing- „Calling a Change in the Outsourcing Mar- ausgewählt werden. Re-Sourcing Strategie, Bewertung ket“ zeigt auf, dass Leistungsverfehlungen (59 Prozent) und Kostenüberschreitungen Klar definierte Ziele sind auch eine grundle- VI I (15 Prozent) die Hauptprobleme in Outsour- gende Voraussetzung für die Qualität des Transition, Lebens- RFP, cing-Beziehungen darstellen. Außerdem Angebotes. Darüber hinaus müssen im Rah- Lieferanten- V zyklus II Business Management Auslagerung Case wird in vielen Fällen eine wesentliche Voraus- men der Ausschreibung und der Erstellung setzung für den Erfolg des IT-Outsourcing des Business Case die Strukturen der inter- IV III nicht erfüllt: Nur Unternehmen, die Trans- nen IT-Leistungserbringung sowie die Anfor- Vertrags- Auswahl, Verhandlung Due Diligence parenz über ihre interne IT-Leistungserbrin- derungen der IT-Kunden in den Fachbe- gung und über die Anforderungen der IT- reichen genau definiert werden. Damit der Kunden haben, verfügen über die notwen- Business Case mit den ausgeschriebenen IT- dige Reife für IT-Outsourcing. Leistungen korrespondiert, ist sowohl beim internen als auch beim externen Business Risikomanagement über den Case auf die Vollständigkeit der Kosten- Während der Vertragsverhandlung ist sehr Outsourcing-Lebenszyklus hinweg komponenten zu achten. häufig zu beobachten, dass der Service Pro- Auch wenn ein Unternehmen bereits einen vider Verhandlungsverlauf und -inhalte be- entsprechenden Outsourcing-Reifegrad er- Um bei der Auswahl des Anbieters die rich- stimmt. Eine Verhandlungsstrategie sowie ein reicht hat, ist dies alleine noch keine Garan- tige Entscheidung treffen zu können, sollte Verhandlungsplan beugen dem vor. In jedem tie für den Erfolg. Hier ist es hilfreich, den der gesamte Bewertungsprozess festgelegt Fall sollte die interne Rechtsabteilung sowie Outsourcing-Prozess über den gesamten werden. Denn nur wenn die Auswahlkrite- ein externer spezialisierter Jurist bei den Ver- Lebenszyklus hinweg zu betrachten. Somit rien zu den Zielsetzungen passen und der tragsverhandlungen hinzugezogen werden. können die Risiken in den einzelnen Phasen Bewertungsprozess klar definiert ist, kann Nach erfolgreicher Vertragsunterzeichnung beginnt die Transition der Leistungen zum Abbildung 1: Haupttreiber für Outsourcing-Entscheidungen ausgewählten Service Provider. Hier besteht das Risiko, dass wesentliche Meilensteine Haupttreiber der Outsourcing Entscheidung Ergebnis des Transfers nicht erreicht werden bzw. geschäftskritische Systeme ausfallen. Um Kosteneinsparungen ... aber 38 % der Studienteilnehmer sahen sich mit zu- 70 % sätzlichen/versteckten Kosten für Services konfrontiert, dem entgegen zu wirken, sollte im Vorfeld die ihrer Meinung nach schon im Vertrag inkludiert seien ein realistischer Projektplan für den Transfer Best Practices/ 57 % Qualität/Innovation ... aber 31 % der Studienteilnehmer gaben an, dass Pro- ausgearbeitet werden, der auch die Abhän- vider nach Vertragsabschließung selbstgefällig agierten Flexibilität gigkeiten einzelner Aktivitäten und Systeme 35 % ... aber Erläuterungen offenbarten, dass Outsourcing berücksichtigt. nicht die gehoffte Flexibilität brachte, da Verträge Fokus auf bindend sind und Provider Änderungen/neue Anforde- 35 % Kernkompetenzen rungen nicht mehr zulassen Sofern der Prozess zum IT-Outsourcing er- Zugriff auf hoch- 22 % ... jeder 4.