Kosten- und Leistungsoptimierung durch HR-Outsourcer-Benchmarking

> IM BLICKPUNKT: PERSONALARBEIT IM WANDEL Business Case Kosten- und Leistungs- optimierung durch HR- Outsourcer-Benchmarking Gastbeitrag von Dr. Michael Geke, Managing Partner Dr. Geke & Associates GmbH Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren für dieses Projekt Ergebnisse - Umfassender Marktbenchmark - Erstellung einer Vollkostenüber- - Marktstudie bezüglich Preis - Anonyme und neutrale Bewertung sicht der Abrechnungskosten und Qualität des Dienstleistermarkts - Analyse und Bewertung der Pro- - Identifizierung von alternativen - Schaffung von transparenten zesse und Organisationsstrukturen Anbietern entsprechend den Prozessen durch Prozessanalysen - Bewertung eingesetzte Systeme internen Anforderungen - Breite Diskussion mit Anbietern - Identifizierung von Optimierungs- - Erzielung einer deutlichen - Umfassende Diskussion möglicher potenzialen Preisreduktion Szenarien auf der Basis von Pro- zessen/IT/externen Anbietern HERAUSFORDERUNG Starkes Unternehmenswachstum und veränderte Marktstrukturen sorgen für neue Voraussetzungen Das Unternehmen, ein international Hard- und Software (SAP HR) für den sen, erzielen die Dienstleister immer tätiges Handelsunternehmen, sah sich Betrieb bereitstellt — ausgelagert höhere Skalenerträge. Gleichzeitig Anfang des Jahres 2006 vor einer be- worden. Die Zusammenarbeit mit die- steigt die Produktivität auf Dienstleis- sonderen Situation. Starkes Wachs- sem Unternehmen hatte sich in den terseite sowie das modulare Leistungs- tum, die Erweiterung der Geschäftstä- vergangenen Jahren sehr bewährt, die spektrum. Dies führte bei den Perso- tigkeit nach Osteuropa hatten die Mit- Zufriedenheit mit den angebotenen nalverantwortlichen zu der Entschei- arbeiterzahl auf über 20.000 allein in Services, der Software sowie der Qua- dung, die aktuelle Situation durch ei- Deutschland anwachsen lassen. Neben lität der Abrechnung war von Seiten nen externen Berater überprüfen und vielen anderen damit einhergehenden aller Verantwortlicher sehr hoch. bewerten zu lassen. Umstellungen stellte dies auch das Nichtsdestotrotz hatte diese Zeit Vorrangige Zielsetzung war die Kos- Unternehmen bei der Abrechnung der am Markt zu großen Veränderungen tensenkung bei mindestens gleich blei- Mitarbeiter vor neue Herausforderun- bezüglich Anbietern, technischen Mög- bender Qualität. Um dies zu erzielen, gen. Die Entgeltabrechnung war An- lichkeiten und vor allem der preisli- sollten auch alternative Gestaltungs- fang 1998, nach nicht so positiven Er- chen Gestaltung geführt. Durch den möglichkeiten (Voll-Outsourcing oder fahrungen mit vorherigen Anbietern, nachhaltigen Trend beim Outsourcing, Business Process Outsourcing, Verlage- an ein Rechenzentrum — welches die insbesondere von Abrechnungsprozes- rung ins Ausland) analysiert werden. VORGEHEN IST-Situationsbewertung und Identifizierung von möglichen Alternativen in drei Stufen Anfang 2006 erhielt Dr. Geke & Asso- ciates den Auftrag, ein spezifisches Benchmarking mit dem Ziel der Iden- tifizierung von alternativen Anbietern und Szenarien durchzuführen. Mit dem Geschäftsbereich „HR Business Excellence“ brachte Dr. Geke & Asso- ciates ein besonderes Maß an Erfah- rungen und Kompetenz im Geschäfts- prozessmanagement von Personalbe- reichen sowie Kenntnisse der IT mit ein. Besonderen Wert legten wir auf eine detaillierte Analyse der IST-Situ- ation als Grundlage möglicher Szena- rien. Das Projekt wurde daher in drei Auswahlmatrix für die HR Outsourcing-Anbieter Phasen aufgeteilt. In Phase 1 wurden zunächst alle erforderlichen Dokumente gesichtet Prozesskostenanalyse aller relevanten tern Telefoninterviews auf Basis eines und analysiert. Diese beinhalteten Teilkostenpositionen ergänzt. Auf die- standardisierten Fragebogens geführt neben dem Vertrag mit dem aktuellen ser Basis konnte ein realistischer und Angebote auf der Basis eines in Anbieter inklusive aller Ergänzungen Durchschnittspreis über alle tatsäch- der ersten Phase erstellten Lasten- und Nachträge sowie den Rechnungen lich mit dem Anbieter verrechneten hefts eingeholt. Alle erhaltenen Ange- über das komplette Jahr 2005 ein vor- Kosten sowie eine detaillierte Vollkos- bote wurden analysiert und bezüglich ab definiertes Mengengerüst über tenrechnung für eine Abrechnung er- der Kriterien Unternehmen, Hardwa- identifizierte HR-Kennzahlen in den stellt werden. re, Software, Service, Kosten und Um- Prozessen. Vor Ort wurden in Inter- In der Phase 2 wurde ein leistungs- stellung bewertet und gegenüberge- views und Workshops die aktuellen bezogener Benchmark über die am stellt (siehe Abbildung). HR-Prozesse aufgenommen und mo- Markt aktiven Anbieter durchgeführt. Gemeinsam mit dem Kunden wurde delliert. Aus der Bewertung dieser Basis für die Longlist stellten die zahl- Anfang Phase 3 aus den Ergebnissen Prozesse sowie der bestehenden IT reichen HR Outsourcing-Dienstleister der Phase 2 eine Auswahl möglicher konnten die erforderlichen (techni- dar, die nach Basiskriterien zu einer alternativer Anbieter getroffen und in schen) Voraussetzungen zur Sicherung Shortlist von sieben Anbietern einge- einem finalen Stadium durch Präsen- der Qualität identifiziert werden. engt wurde. In einem zweiten Schritt tationen der Anbieter ausgewählt. Die IST-Analyse wurde durch eine wurden mit den verbleibenden Anbie- ERGEBNIS Einsparungen von weiteren 10 % der Abrechnungsvollkosten durch eine Preisreduktion von ca. 20 % Nach Ermittlung des Vollkostenpreises de allerdings in diesem Fall nicht dem bestehenden Partner dar. Ver- pro Abrechnung konnten wir dem Kun- durchgeführt. handlungen mit dem bestehenden An- den sehr effiziente, kostenoptimierte Ergebnis der Verhandlungen mit bieter führten auf der Basis der be- HR-Abrechnungsprozesse bescheini- den möglichen neuen externen Anbie- stehenden Alternativen zu einer 20 %- gen. Eine zusätzliche Auslagerung der tern zeigen eine mögliche Reduktion tigen direkten Kostensenkung. Über Datenpflege (BPO) hätte zu einer wei- der externen Kosten beim Outsourcing die bestehende Kostensenkung hinaus teren Kosteneinsparung geführt, wenn der Hard-/Software von bis zu 25 %. wurde durch eine Optimierung der die internen HR-Prozesse zusätzlich Die möglichen neuen Lösungspartner Prozess-Schnittstellen die Qualität in reorganisiert worden wären. Dies wur- stellten eine reelle Alternative zu den internen Abläufen verbessert. info-mail m.geke@gekeassociates.com Dr. Geke & Associates GmbH ist als HR-Business Beratung auf die Professio- nalisierung von HR-Bereichen spezialisiert und gehört zu den führenden Un- ternehmensberatungen für HR Business Management in Deutschland. Mit 31 Beratern und Hauptsitz in Düsseldorf und weiteren Standorten in Deutsch- land arbeitet Dr. Geke & Associates branchenübergreifend für zahlreiche große und mittelständische Unternehmen. >>www.gekeassociates.com 6|7