Nicht alles hat seinen Preis

SONDERHEFT HR-OUTSOURCING Kostenmanagement Nicht alles hat seinen Preis Die Bindung an einen Outsourcing-Partner muss keine starre Kosten- und Dienstleistungs- struktur bedeuten. Dank Skaleneffekten und verbesserten Abläufen kann man mit Anbietern nachverhandeln. ie stärkere Konzentration des Personalbereichs auf ihren Ausnahmen bis zu zehn Jahren sind jedoch ebenfalls mög- D Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens hat in lich. Der Trend geht allerdings heute zu mehr kürzeren Ver- den vergangenen fünf Jahren deutlich zugenommen. Anfor- tragslaufzeiten, die bei drei Jahren mit Verlängerungsoptio- derung ist es, mit den eigenen Prozessen gegenüber dem nen zu definierten Konditionen liegen. Unternehmen, die etwa Markt kosten- und leistungsbezogen mithalten zu können. ein bis zwei Jahre vor ihrer Verlängerung stehen, sind gut Vor diesem Hintergrund standardisieren und modularisie- beraten, sich einem neutralen Benchmark zu unterziehen ren zahlreiche HR-Bereiche ihre Instrumente und Prozesse, und alle Optionen für eine Optimierung zu gestalten. um Skalenerträge zu erwirtschaften oder gehen in ein Out- sourcing. Fast immer günstigere Kosten möglich Die hohe Attraktivität des Marktes in Europa hat zahlreiche Sollte während eines solchen Projekts festgestellt werden, Anbieter für HR-Outsourcing angezogen. Durch Volumen- dass der bestehende Anbieter in punkto Preis nicht mehr zunahme haben die Anbieter ihre Skalenerträge verbessert marktkonform ist, allerdings die Prozesse und die Zusam- und können günstiger anbieten. Zudem ist das Produkt- und menarbeit hervorragend eingespielt sind und auch die Qua- Serviceportfolio differenzierter und gleichzeitig umfassender lität den Anforderungen entspricht, so sollte auch in diesem geworden, was noch mehr Flexibilität für den HR-Bereich Fall eine Nachverhandlung möglich sein. Allerdings wird in ermöglicht. Und drittens konnten die Anbieter von den gemach- der Regel dann auch die Vertragslaufzeit neu verhandelt. Trotz- ten Erfahrungen ausgehend ihre Qualität verbessern. dem sind bei den Nachverhandlungen mit bestehenden Vor diesem Hintergrund ist es ratsam, die eigenen HR- Anbietern etwa 15 bis 20 Prozent Kostenersparnis möglich, Geschäftsprozesse hinsichtlich der Auslagerung von Teilen die eine Verlängerung der Vertragslaufzeiten rechtfertigen. zu überprüfen oder über Nachverhandlungen mit den Anbie- Ist die Situation mit dem bestehenden Anbieter nicht zufrie- tern nachzudenken. Beflügelt werden solche „Feinjustierun- denstellend, so bieten alternative Anbieter sicherlich zahlrei- gen“ vor allem dann, wenn das Outsourcing nicht zufrieden- che Möglichkeiten. Allerdings treten beim Wechsel zu einem stellend war. Die meisten Probleme, die sich in der Zusam- anderen Dienstleister zusätzliche Herausforderungen und menarbeit mit Dienstleistern stellen, sind zum Beispiel, dass Kosten auf, die in Betracht gezogen werden müssen. Dies sind: sich die Kostensenkung nicht realisiert hat, dass die Servi- 1. die Kosten für die Einführung und die Anpassungen der ce Levels partiell nicht eingehalten werden, es weiterhin Software, hohen internen Aufwand gibt oder dass die erhobenen Kosten 2. die Datenübernahme mit allen Spezialfällen, die sich in nicht transparent genug sind. den vergangenen Jahren eingestellt haben, In der Regel werden beim Outsourcing der Lohnabrechnung 3. die Schulung der Mitarbeiter, Mindestvertragslaufzeiten von fünf Jahren vorausgesetzt. 4. die Überarbeitung des internen HR-Reportings, et cetera. 16 Sonderheft 12 | 2007 www.personalwirtschaft.de Zur Beurteilung ist die Durchführung Vorgehen zur Vorbereitung und Optimierung von HR-Outsourcing Info einer ROI-(Return on Investment)Berech- nung unter Berücksichtung der Vollkos- ten, (das heißt auch der internen Kosten Phase 1: Analyse und Bewertung der Ist-Situation • Analyse der aktuellen Vertragsverhältnisse für die Umstellung), notwendig. Wenn • Analyse der vollständigen HR-Kostenstruktur Unternehmen mit der Qualität ihrer • Bewertung der aktuellen HR-Prozesse Dienstleister zufrieden sind, sollte man • Bewertung der verwendeten HR-Systeme nicht wegen ein paar Prozent Einsparung Phase 2: Individueller, leistungsbezogener Marktbenchmark • Recherche der Anbieter auf der Kostenseite den Anbieter wech- • Bewertung und Shortlisting der Anbieter seln. Es hat sich in der Vergangenheit • Ausschreibung auf der Basis des Lastenhefts gezeigt, dass gerade bei der Gehaltsab- • Analyse der eingegangenen Angebote rechnung Qualität vor Kosten geht. Phase 3: Verhandlung Sollte wirklich auf das Äußerste des Prei- • Auswahl geeigneter Anbieter ses gedrängt werden, so kann davon aus- • Szenarioentwicklung und Leistungs-/Kostenvergleiche • Verhandlung mit Anbietern gegangen werden, dass die Service Levels • Verhandlung mit aktuellem Vertragspartner und die Qualität ebenfalls darunter leiden. • Entscheidung Die Folgekosten für die Unternehmen im Hinblick auf Fehlerquoten und zeitliche Verzögerungen sind ungleich höher. Soll- Know-how benötigt wird, um diese Ist-Ana- gesamten Recruitingprozesses, ohne wich- te der ROI eines Wechsels allerdings unter- lyse durchzuführen. tige Entscheidungen aus der Hand zu geben. halb von zwei Jahren liegen, so sollte ein In Phase 2 wurden Anbieter entsprechend Die Preismodelle lassen sich sowohl für neuer Anbieter ernsthaft in Betracht gezo- den Vorgaben aus Phase 1 gemäß Lasten- Dienstleistungen als auch für die Software gen werden. heft angeschrieben, bewertet und ausge- auf die Zahl der Bewerbungen berechnen. wählt. Und in Phase 3 wurden mit den Somit bezahlt das Unternehmen aufwands- Analyse beginnt im eigenen Hause Anbietern erweiterte Szenarien bespro- bezogen und es werden keine zusätzlichen In dem folgenden Fall handelt es sich um chen und die Verhandlungen entschei- Overheadkosten bezahlt. ein Unternehmen, welches die Zielsetzung dungsreif vorverhandelt. Projektbeispiele zeigen, dass durch Out- verfolgt, die Abrechnung und weitere HR- Das Outsourcing des gesamten Payroll- tasking und durch den Einsatz von Work- Prozesse auszulagern. Dabei waren die Prozesses zeigte in diesem Fall ein Einspar- flow-Systemen Prozesskostensenkungen Lohn- und Gehaltssoftware und Hardware potenzial von 28 Prozent gegenüber den von bis zu 50 Prozent realisierbar sind. bereits an ein Rechenzentrum ausgelagert. bestehenden Kosten. Den Hauptanteil die- Entscheidende Kenngröße sind hierbei die Zur transparenten Gestaltung und Berech- ser Kostenreduktion machten mit mehr als Prozesskosten für die Bearbeitung einer nung möglicher Szenarien wurde ein beson- 60 Prozent die Personalkosten aus. Bewerbung. derer Wert auf die detaillierte Analyse der Zusammenfassend ist festzustellen, dass Ist-Situation gelegt. Das Projekt wurde daher Geschickte Kombination wählen die Gelegenheit günstig ist, Nachverhand- in drei Phasen aufgeteilt. Optimierungspotenziale durch Outsour- lungen bestehender Verträge zu starten In Phase 1 wurden Prozess-Steckbriefe zur cing zeigen sich weiterhin bei der Einbin- oder alternative Gestaltungen für HR- Bewertung der HR-Prozesse rund um die dung von Dienstleistern in die Personal- Geschäftsprozesse zu prüfen. Sollte sich Abrechnung erstellt. Diese enthalten neben beschaffung. Dabei wird die Verbesse- herausstellen, dass keine weiteren Kosten- den reinen Abläufen das Mengenvolumen rung durch günstigere Prozesskosten und einsparungen möglich sind, so kann man sowie die Zahl der Schnittstellen bis zum durch die höhere Flexibilität in Bezug auf in der internen Positionierung zumindest Prozessende. Dazu werden die Kapazitä- die Bewerbungszahl erzielt. Besonders marktkonforme Kostenstrukturen vorwei- ten und Kosten bewertet, die notwendig attraktiv zeigt sich das Outsourcing des sen. sind, den Prozess zu betreiben. Dieses Vor- Bewerbungseingangs bei schwankenden gehen macht es möglich, präzise die Kosten Bewerbungszahlen.