Outsourcing: Aufgabenstellung, Ansätze und Tipps für die Umsetzung

Outsourcing: Aufgabenstellung, Ansätze und Tipps für die Umsetzung Von Mario Kölzsch* IT-Outsourcing ist derzeit in aller Munde. Services und IT-Infrastrukturen, die nicht zum Kerngeschäft zählen, werden dabei an Fremdanbieter vergeben. Auch für den Mittelstand gibt es Erfordernisse und Möglichkeiten, sich so von überzäh- ligen Pfunden zu befreien, um sich für den härteren Wettbewerb fit zu machen. Aufgabenstellung, Typisierung und Zielgruppen Die Frage, ob Leistungen selbst erstellt oder über den Markt bezogen werden sollen, ist nicht neu. Quer über alle Wirtschaftsbereiche hinweg werden Leistun- gen wie die Betriebskantinen, Gebäudeverwaltungen und -reinigungen oder der Steuerberater bei externen Dienstleistern eingekauft. Bis weit in die 1990er Jahre wurden solche Leistungen regelmäßig in den Unternehmen selbst erbracht. Doch in den vergangenen Jahren hat hier ein Umdenken eingesetzt. Prinzipiell lassen sich fast alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens outsour- cen, d.h. nach außen geben, die nicht zu seinen Kernprozessen zählen. Die verbleibenden Kernkompetenzen bestimmen seine Wettbewerbsfähigkeit und Differenzierung im Markt. Aus dieser Sichtweise ist es bedeutend, sorgfältig zu entscheiden, was man dem Outsourcing-Partner überlassen möchte und kann, sprich, in welchem Bereich eine Partnerschaft zur Verbesserung der Wettbe- werbsposition führen kann. Ein Beispiel ist das IT-Outsourcing - bereits lange nicht mehr nur für große und globale Unternehmen. Auch mittelständische Unternehmen stehen verstärkt vor der Frage, ob und wie sie ihren IT-Betrieb weiterhin selbst managen sollten. Oft kommen durch Veränderungen und Weiterentwicklung der Vertriebs- und Ferti- gungsprozesse und Produkte neue Aufgaben auf die IT-Mannschaft zu, welche diese nicht zeitnah und/oder nicht in der erforderlichen Qualität und/oder nicht mit akzeptablen Kosten erbringen können. Wenn die Erträge dynamisch wachsen, bleiben viele Sünden auf der Kostenseite unerkannt. Insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten – gesamtwirtschaft- lich, auf Branchenebene wie auch beim einzelnen Unternehmen – steigt der Druck, Kosten zu senken, um profitabel zu wirtschaften. In dieser Phase werden Outsourcing-Aktivitäten vermehrt unter Kostensenkungsaspekten betrachtet. In der Tat sind Kosteneinsparungen von 15 -30 % des bisherigen IT-Budgets nicht die Ausnahme. 1 Outsourcing Die Top 6 Beweggründe für IT-Outsourcing Strategische Taktische Konzentration auf das Reduktion laufender Kosten Kerngeschäft Senkung der Kapitalbindung Internationalisierung des Unternehmens Kapitalfreisetzung für rentable Investitionen Nutzung der Kompetenz und des Know-hows des Outsourcing- Geeignete Ressourcen Partners (Quantität/Qualität) sind (kurzfristig) intern nicht Wertsteigerung durch Re- verfügbar engineering Reduktion der Komplexität Entlastung eigener Kapazitäten Erschließung neuer Risikotransfer Vertriebskanäle Quelle: The Outsourcing Institute Outsourcing 1 Doch sollte nicht nur der Kostenaspekt im Vordergrund stehen. Von großer Be- deutung ist ebenfalls die Frage nach dem steigenden Nutzen der IT- Wertschöpfungskette, nach dem Beitrag der IT zum Geschäftserfolg und, ob die eigene Inhouse-IT diesen Aufgaben und vor allem dem zu erbringenden Service überhaupt gerecht wird. In der Regel stellt sich hierbei nicht die Frage, ob die gesamte IT „outgesourct“ werden sollte (oder nicht), vielmehr bietet es sich nach den Erfahrungen an, nur die Bereiche (z.B. Rechenzentrumsbetrieb, Netzwerk) an einen Sourcing-Partner zu übergeben, in denen im Sinne der Gesamtstrategie des Unternehmens ein besonders hoher Nutzen zu realisieren ist („selektives Outsourcing“). Outsourcing Trends Von reiner „Inhouse-IT“ hin zu selektivem Sourcing Ausprägung Kosten- Selektives Nutzen- Orientierung Outsourcing Orientierung Fokus: Komplett IT-Kern- Outsourcing kompetenzen & Service Delivery Inhouse Fokus: Management Entlastung Fokus: von IT- Reduktion Ressourcen/ von externen Kosten Abhängigkeiten Unternehmens- Prozesssicht übergreifende Business Prozess Vernetzung durch Funktionssicht Reengeneering Sourcingmanagement große Fertigungstiefe (BPR) & Shared Services 1995 2000 2005 Zeit Outsourcing 2 2 Potentialanalyse und begleitende Maßnahmen Hieraus wird bereits deutlich, wie wichtig für die eigentliche Entscheidungsvorbe- reitung eine „saubere“ Potentialanalyse der derzeitigen IT ist. Sind die Potentiale herausgearbeitet und die Grundsatzentscheidung getroffen, hat sich in der Praxis eine sorgfältige Planung des Outsourcings als Erfolgsfaktor herausgestellt. Nur so lassen sich die Potentiale zügig und umfassend realisieren. Immer wieder hört man, dass die erhofften Potentiale nicht erreicht werden. Wa- rum passiert so etwas? Nach den Beobachtungen von A’PARI Consulting ge- schieht dies umso wahrscheinlicher, je mehr in den Projekten nur die „harten“ Fakten (Anwendungen, IT-Infrastruktur, Netze, Betrieb etc.) des Outsourcings berücksichtigt werden. Sehr wichtig sind aber gerade in Outsourcing-Projekten die „weichen Faktoren“. Diese sind entscheidend für Akzeptanz oder Widerstand im eigenen Unternehmen und das unbedingt erforderliche gegenseitige Vertrau- en zwischen Unternehmen und dem Outsourcing-Dienstleister. Dazu zählt auch das Verstehen des jeweiligen Kerngeschäfts und, dass sich beide Unternehmen als Partner sehen. Häufig zu kurz kommt bei Outsourcing-Projekten die erforderliche Personalent- wicklung der Mitarbeiter von „Spezialisten“ zu „Service-Delivery-Managern“. Outsourcing-Partner müssen auch nach dem Roll-out aktiv gesteuert werden, um unnötige Kosten und Risiken zu vermeiden. Denn Outsourcing ist eine ein- schneidende Veränderung im Unternehmen. Wie die Praxis zeigt, werden Out- sourcing-Entscheidungen in der Regel besser akzeptiert, wenn früh für Aufklä- rung und Akzeptanzförderung gesorgt wurde und die Mitarbeiter aktiv an diesem Prozess teilgenommen haben. Hierbei müssen vom Management die Grundre- geln des Veränderungsmanagements – ggfs. unter Nutzung der Erfahrungen eines „unvorbelasteten“ externen Beraters und Coachs - beachtet werden. Outsourcing Potentialanalyse • Feststellen des Status Quo in den Bereichen Organisation, Prozesse, Infrastruktur und Personal (Know-how, Leistungen, Kosten, Mengengerüste) • Erstellung eines Soll-Profils (Faktoren sind u.a. Business Continuity, Sicherheit, „idealer Dienstleister“) • Bewertung anhand Soll-Profil, SWOT-Analyse und Benchmark/Best Practice Abgleich einschl. grober Kosten-/Nutzenbewertung • Darstellung der konkreten Handlungsfelder und Alternativen • Empfehlung unter Berücksichtigung der Vorteile und Konsequenzen eines Outsourcings bestimmter Leistungen Outsourcing 3 3 Die Definition der eigenen derzeit genutzten Services spielt als Grundlage und Vorbereitung eines guten (Out)-Sourcingvertrages und dessen Service-Levels (formuliert in SLAs) eine entscheidende Rolle. Oft werden in der Praxis überzo- gene Services vereinbart.