Outsourcing im Mittelstand - Fluch oder Segen?

IT-Outsourcing im Mittelstand sind es nur wenige Mitarbeiter, von denen die Outsourcing im Mittel- laufenden Projekte abhängig sind und die zu- stand: Fluch oder Segen? sätzlich bei jeder Betriebsstörung betroffen sind. Kosten senken, Innovation beschleunigen und Diese Mitarbeiter sind schon zu den normalen das Management entlasten: das versprechen Arbeitszeiten kaum entbehrlich. Dazu kom- IT-Dienstleister ihren Kunden, wenn sie ihre men Umstellungs- und Wartungsarbeiten, die Datenverarbeitung auslagern. Der Mittelstand meist nachts oder an Wochenenden durchge- in Deutschland war dabei bisher zurückhal- führt werden müssen. Und zur Behebung von tend, da die typischen Stärken des Mittels- Betriebsstörungen muss zusätzlich ein Bereit- tands wie Flexibilität und Schnelligkeit dabei schaftdienst eingerichtet werden, der diese leicht auf der Strecke blieben. Beachtet man Ressourcen weiter belastet. Ausfälle dieser aber wichtige Regeln, dann kann der Mittel- Mitarbeiter oder gar Kündigungen führen zu stand nicht nur die Vorteile des Outsourcing Betriebsstörungen und binden immer wieder ausnutzen, sondern seine Stärken sogar wei- Management-Kapazitäten, die eigentlich für ter ausspielen. das Kerngeschäft des Unternehmens ge- Große Unternehmen machen es vor: Outsour- braucht werden. cing-Deals, in denen wesentliche Teile der In- Wie also kann der Mittelstand die Vorteile von formationstechnologie an professionelle Outsourcing von IT-Leistungen für sich nut- Dienstleister vergeben werden, sollen Kosten zen, ohne seine Stärken zu gefährden? Der senken, die Konzentration auf die Kernkompe- Schlüssel liegt darin, keine pauschale Lösung tenzen des Unternehmens fördern, das Mana- nach dem Motto „Alles oder nichts“ zu fällen, gement entlasten und Innovation schneller in sondern die Anforderungen und IT-Leistungen betriebliche Prozesse umsetzen. Die Erfah- genau zu betrachten und jeweils die passende rung zeigt allerdings, dass diese Ziele nicht Lösung zu finden. Die Zeiten dafür sind gut, immer erreicht werden. Starre Verträge, bü- denn wegen eines insgesamt rückläufigen rokratische Prozesse und die langwierige Ver- Marktes sind die Outsourcing-Dienstleister handlung von Vertragsänderungen bestimmen derzeit flexibel. oft den Alltag zwischen Provider und Auftrag- geber. Das mag für große Organisationen ge- Wichtig ist, dass der Outsourcing-Auftrag- rechtfertigt sein, für den unter hohem Wett- geber bei der Entscheidung und Umsetzung bewerbsdruck stehenden Mittelständler, der seines Sourcing-Vorhabens fünf wesentliche sich flexibel und schnell den Wünschen seiner Erfolgsfaktoren berücksichtigt: Kunden anpassen muss, ist eine solche Provi- 1. Genaue Kenntnis, welche Services in wel- der-Beziehung kaum tragbar. cher Qualität und Menge benötigt werden, Dabei haben die Anforderungen an den IT- 2. Wissen, welche Services strategisch wich- Betrieb in mittelständischen Unternehmen in tig, wettbewerbskritisch oder aus anderen Gründen nicht für eine Auslagerung geeig- den letzten Jahren – nicht zuletzt durch die net sind, Globalisierung – erheblich zugenommen: 3. Ermittlung, welche Services am besten von der Betrieb „rund um die Uhr“ ist wegen extern bezogen werden, und welches die international verteilter Niederlassungen optimalen Lieferanten dafür sind, und Fertigungsstätten notwendig, 4. Durchführung des darauf aufbauenden qualifiziertes Personal ist insbesondere au- Outsourcing-Prozesses so, dass die ange- ßerhalb der Ballungszentren schwer zu be- strebten Ziele am Ende auch wirklich er- kommen und zu halten, reicht werden, neue Anwendungen und Technologien müs- 5. Gestaltung der Verträge und des Provider- sen schnell zum Einsatz gebracht werden, managements derart, dass möglichst keine der Kostendruck erzwingt, jedes Rationali- Abhängigkeit entsteht, der Auftraggeber sierungspotenzial auszunutzen. die Kontrolle über das Geschehen behält und im Zweifelsfall den Provider wechseln Alleine der „Rund-um-die-Uhr“-Betrieb ist kann. schon für viele Betriebe problematisch. Oft © Avinway Consultants GmbH 2008 1 IT-Outsourcing im Mittelstand Der Sourcing-Kreislauf 4. Betrieb 1. Grundsatzentscheidung Monitoring Standortbestimmung, Ist-Situation Provider-Management Geschäftsanforderungen Vertragsmanagement Sourcing-Strategie Change Manage- Marktsituation ment Benchmarks Ausstiegsvor- Kriterienbasierte bereitung 4 1 Entscheidung 3. Transition 2. Providerauswahl 3 2 (intern/extern) Planung Marktanalyse Migration/ Leistungsbündelung Neuinstallation Anfrage / Ausschreibung Ggf. Kündigung alter Angebotsanalyse Verträge Vertragserstellung, Verhandlung Projektmanagement Vertragsabschluss Bild 1: Der Sourcing-Kreislauf nach welchem Schema Preise anzugeben sind, Dazu ist ein strukturiertes Vorgehen erforder- lich, das die wesentlichen IT-Leistungen welche Vertragsstrafen für den Fall der pragmatisch strukturiert, bewertet und Nichterfüllung oder Schlechterfüllung er- schnell zu den richtigen Entscheidungen führt. wartet werden. Der Sourcing-Kreislauf dient dazu als grobe Diese Führung mündet schließlich darin, dass Orientierung. der Auftraggeber den Vertrag vorgibt und Grundsätzlich gilt für den gesamten Prozess, nicht ein Vertragswerk des Dienstleisters ak- dass der Auftraggeber führen muss, anderen- zeptiert. falls können die angestrebten Ergebnisse nicht Auf der Basis eines Provider-Vertrags in die erreicht werden. Das beginnt mit der Ermitt- Verhandlungen zu gehen, bringt diverse Nach- lung der Anforderungen und der Erstellung ei- teile mit sich. Die Anbieter-Verträge sind auf ner Ausschreibung, die von vornherein für deren Interessen hin optimiert und beruhen Wettbewerb sorgt und sicherstellt, dass die auf der Begriffswelt des Anbieters, nicht auf eingehenden Angebote vergleichbar sind. der des Auftraggebers. Für den Auftraggeber Über die fachlichen und technischen Anforde- nachteilige Klauseln und Lücken sind oft subtil rungen hinaus muss in der Ausschreibung versteckt und nur mit großem Aufwand he- schon klar gesagt werden: rauszufinden. Unerwünschte Klauseln schließ- welche vertraglichen Grundlagen der Auf- lich müssen herausverhandelt werden – und traggeber erwartet, z.B. Erfüllung gesetz- die Verhandlungsposition des Vertragsautors licher Anforderungen, Kündigungsfristen ist immer von vornherein die Bessere. und Konditionen, Unterstützung des Provi- Hier ist natürlich entsprechende Erfahrung er- ders beim Vertragsende etc., forderlich, die beim Auftraggeber nicht immer wie die Angebote in Umfang, Form und vorhanden ist. Aus diesem Grund auf die Ver- Struktur aussehen sollen, träge der Dienstleister zu bauen, ist allerdings leichtfertig. © Avinway Consultants GmbH 2008 2 IT-Outsourcing im Mittelstand Beispiel für eine Vertragsstruktur SAP-Hosting Langfristig Rahmenvertrag (generell formuliert) angelegt Grundsätze Komponenten: Vertragszweck- und Grundlagen; Auftraggeber; Auftragnehmer; Juristische Dokumentstruktur; Berichtswesen; Weisungsbefugnisse; Leistungsgrundlagen; Gremien; Rechte; Leistungsmängel; Haftung; Laufzeit; etc.