Outsourcing in Deutschland

978-3-7910-2630-5 Bullinger, Outsourcing in Deutschland © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger Einleitung – Intelligenter produzieren am Standort Deutschland! . . . . . . . . 1 Teil A: Situationsanalyse Prof. Dr. Michael Hüther Industriestandort Deutschland – stärker denn je . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Prof. Dr. h.c. Lothar Späth Deutschland braucht den Mut zur Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Dr. Stephan Scholtissek Wer hat Angst vor … Outsourcing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Frank Sieren Der China Code . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Teil B: Rahmenbedingungen für Outsourcing Stephanie Lüdtke Rechtliche Rahmenbedingungen des Outsourcings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Interview mit Detlef Wetzel Vorsprung halten im »Gutsein« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Teil C: Best Practice Franz Geerdes Outsourcing in der Raffinerie Salzbergen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 IX Inhaltsverzeichnis Achim Kettlack und Ulrich Jörihsen Strategische Partnerschaften bei Demag Cranes – für mehr Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Dr. Harald Marquardt Marquardt setzt auf den Erfolgsfaktor Innovationskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Wolfgang Holzheuer Bosch Rexroth lässt lackieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Teil D: Trends Prof. Dr. Carsten Dreher und Dr. Steffen Kinkel Auf lange Sicht: Outsourcing und langfristige Potenziale . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Prof. Dr. Dieter Spath Kooperative Geschäftsmodelle – eine Herausforderung für produzierende Unternehmen und deren Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Die Herausgeber und Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 X

978-3-7910-2630-5 Bullinger, Outsourcing in Deutschland © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I Vorwort Nach wie vor ist Deutschland in vielen Bereichen der traditionellen Industrie hervorragend aufgestellt und verfügt über eine exzellente Infrastruktur. Vorteile, die wir nutzen sollten. So sehr wir aufholen müssen in der Entwicklung der Dienstleistungsgesellschaft, Deutschland muss auch Produktionsstandort blei- ben. Nicht nur unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten, sondern vor allem auch aus einer gesellschaftlichen Verpflichtung heraus, müssen die Möglichkeiten zur produzierenden Arbeit erhalten bleiben. Auch wenn sich die Anteile weiter in Richtung Dienstleistungsgesellschaft verschieben werden und auch in Deutsch- land in wenigen Jahren kaum mehr als zwanzig Prozent der Beschäftigten in der produzierenden Wirtschaft tätig sein werden, ist der Stellenwert der Produktion für die Volkswirtschaft Deutschland erheblich höher als dieser Anteil ausdrückt. Der soziale Frieden einer Gesellschaft wird nur dann auf Dauer gewährleis- tet sein, wenn die Qualifikationen aller Bevölkerungsschichten im Arbeitsleben nachgefragt und eingesetzt werden können. Wesentlicher Motor für Wachstum sind innovative Produkte und Dienstleistun- gen. Von ihnen gehen besondere beschäftigungspolitische Impulse mit posi- tiven Effekten für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung aus. Wenn wir den Produktions- und Dienstleistungsstandort Deutschland mittel- und langfristig sichern wollen, müssen wir die neuesten Technologien schnell, zielgerichtet und zukunftsorientiert einsetzen. Durch Kooperationen können wir gleichzeitig die Möglichkeiten wirtschaftlicher Synergien nutzen und Spezialisierungen voran- treiben. Eine wichtige Strategie zur Standortsicherung kann die gezielte Integration von Produkt und industrieller Dienstleistung sein. Produktnahe Dienstleistungen tragen zur Wettbewerbsdifferenzierung und Ausweitung der Geschäftstätigkeit eines jeden Unternehmens bei. Viele Beispiele belegen, dass diese neuen Modelle der Verknüpfung eines Produkts mit begleitenden Services einen wirksamen Bei- trag zur Standortsicherung leisten können und die Exportchancen vieler Güter erhöhen. Das Spektrum erstreckt sich von der Finanzierung, Wartung und Schu- lung bis hin zu neuen Geschäfts- und Betreibermodellen. Eines der Hauptargumente für den Einsatz eines Dienstleisters in Randberei- chen der Produktion ist sicherlich das umfangreiche Know-how im Personal- management. Zur Kernkompetenz von innovativen Dienstleistern zählt auch die V Vorwort Fähigkeit, kurzfristig ein Team von Fachkräften zusammenzuziehen, um einem Kunden über einen personellen Engpass hinwegzuhelfen. Besondere Vorteile bringt der Einsatz von Industriedienstleistern allerdings in den Bereichen, die nicht zum Kern des Produktionsprozesses zählen. Denn ein Industriedienstleis- ter kann Synergiepotenziale nutzen, die branchenfokussierten Produktionsfir- men in aller Regel verschlossen bleiben. So kann er seine Mitarbeiter und seine Technik flexibel bei mehreren Kunden in einer Region einsetzen. Dadurch ist er zum einen in der Lage, die Bedarfsspitzen der Kunden abzudecken, und zum anderen gleichzeitig die Mitarbeiter voll auszulasten, sodass die Kosten optimiert werden können. Professionelle Dienstleistungen verlangen in der sich dynamisch verändernden Industrie von heute allerdings ein hohes Maß an spezifischer Fach- und Füh- rungskompetenz. Komplexe Dienstleistungen, wie beispielsweise die Instandhal- tung, betreffen nicht nur die Verfügbarkeit der Anlagen, sondern unterstützen auch den Prozess der Wertschöpfung. Die Verzahnung der vielen Einzelprozesse nimmt zu. Die steigenden Kundenerwartungen können nur erfüllt werden, wenn die Konzepte darauf abgestimmt sind. Die heutige Produktion mit ihren hohen Ansprüchen an das Endprodukt braucht maßgeschneiderte Prozesse für Instand- haltung, Wartung und Entwicklung der Anlagen, ebenso wie für die interne Logistik und Produktionsunterstützung. Deshalb ist die gezielte Anpassung der industriellen Dienstleistungen an das jeweils zu produzierende Gut unabdingbar. Das bedeutet, dass auch die Dienst- leistungen ständig weiterentwickelt werden müssen. Die Realität zeigt, dass neu- artige integrierte Leistungsangebote, die mehrere Einzeldienstleistungen mitein- ander verknüpfen, den größten wirtschaftlichen Erfolg für alle Partner bringen. Über Umfang und Intensität outgesourcter Leistung entscheidet allerdings immer das Management. Eine bedeutende Rolle spielen dabei Unternehmenskultur und Unternehmensphilosophie, die bestimmen, was zur Kernkompetenz eines Unter- nehmens gehört. Wer nachhaltig positive Veränderungen erzielen will, sollte die kompletten Prozesse zusammen mit dem potenziellen Outsourcing-Partner untersuchen. Wer nur daran denkt, Lohnkosten zu sparen, greift sicherlich zu kurz. Das kann sich mittelfristig genauso als Fehlentscheidung erweisen wie die Verlagerung von Produktionsprozessen in Billiglohnländer. Viele Unternehmen, die inzwischen wieder zurückgekehrt sind, haben ihr Abenteuer mit Qualitäts- einbußen und geringerer Produktivität teuer bezahlt. VI Vorwort Wir wollen, dass Deutschland Produktionsstandort bleibt und dass Arbeit für alle in Deutschland vorhandenen Qualifikationslevel verfügbar ist. Ständige Weiterqualifzierung aller Bevölkerungsschichten ist dabei genauso wichtig wie beschäftigungsfreundliche Rahmenbedingungen. Outsourcing kann in einer weltweit vernetzten Wirtschaft seinen Beitrag zur Sicherung des Standortes Deutschland leisten. Dieses Buch versammelt die Mei- nungen und Erkenntnisse namhafter Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Ergänzend haben wir für Sie, liebe Leser, eine Aus- wahl von Best-Practice-Beispielen angefügt. Sie belegen eindrucksvoll, was mit Outsourcing erreicht werden kann. Prof. Hans-Jörg Bullinger, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft Stefan Klebert, Vorstand ThyssenKrupp Services AG VII Einleitung – Intelligenter produzieren am Standort Deutschland! von Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger Abwandern oder Standhalten am Standort Deutschland? Das ist die Frage für viele Unternehmen, die den Verlockungen der Niedriglohnländer ausgesetzt sind, aber auch für viele Spitzenkräfte, die im weltweiten Tauziehen um Talente vom Ausland mit großzügigen Offerten umworben werden. Ist der Standort Deutschland noch zu retten? Während die einen jammern, als ginge es nur noch darum, die eigene Beerdigung vorzubereiten, beharren die anderen auf den überholten Erfolgsrezepten, die schon lange nicht mehr rich- tig greifen wollen. Doch es hilft nicht, der – geschichtlich betrachtet – kurzen Phase der Wirtschaftswunderzeit mit Vollbeschäftigung und kräftig steigendem Wirtschaftswachstum nachzutrauern. Sie kommt nie wieder. Der globale Strukturwandel mit der Deindustrialisierung der alten Industrielän- der und der Verlagerung des weltwirtschaftlichen Schwergewichts nach Asien ist nicht aufzuhalten. Für den Standort Deutschland ist das nur dann bedrohlich, wenn wir verzweifelt an dem festhalten wollen, was vergangen ist. Wenn wir aber bereit sind, uns mit den veränderten Rahmenbedingungen zu verändern, dann lassen sich auch neue Chancen erkennen. Es gilt, die aussichtsreichen Potenziale zu identifizieren und mit Kreativität und Intelligenz zu nutzen. Noch haben wir viele Stärken. Wir müssen sie allerdings neu interpretieren. Die Fähigkeit zur Erneuerung ist der Schlüsselfaktor für künftige Wettbewerbsfähigkeit. Entschei- dend ist dabei nicht nur, ob wir ausreichend Ideen haben, sondern vor allem, ob wir den unbedingten Willen aufbringen, um Spitzenpositionen zu kämpfen. Der kleine Aufschwung, der eine viertel Million mehr Menschen in Arbeit gebracht hat und auch in diesem Jahr ein Wachstum von etwa zwei Prozent bescheren könnte, sollte uns ermutigen, noch konsequenter auf Innovation und Erneuerung zu setzen. Dieses Buch zeigt, dass der Produktionsstandort Deutsch- land eine Zukunft hat, wenn wir intelligenter produzieren. Das heißt zum einen: nicht billigere, sondern bessere Produkte herstellen. Zum andern bedeutet es vor allem, effizientere Formen der Arbeitsteilung und neue kooperative Geschäfts- modelle zu entwickeln. Die Schlüsselbegriffe dazu heißen »Produzieren in Netz- werken« und »Integrierte Produktion«. Viele deutsche Unternehmen haben sich 1 Einleitung in den vergangenen Jahren stärker auf ihre Kernkompetenzen konzentriert, mit der Folge, dass »Randkompetenzen« ausgegliedert wurden. Wie »Outsourcing« als Chance für Unternehmen genutzt werden kann, beschreiben zahlreiche Pra- xisbeispiele in diesem Buch. Die Bedeutung der Produktion für den Standort Deutschland geht weit über die Zahl der Beschäftigten in diesem Sektor hinaus. Entscheidend für die Zukunfts- entwicklung des Exportweltmeisters Deutschland ist, den Produktionsbereich eng mit dem Dienstleistungsbereich zu verknüpfen. Wie die Agrargesellschaft von der Industriegesellschaft abgelöst wurde, wird diese nun von der Dienstleistungsge- sellschaft abgelöst. Wertschöpfung und Beschäftigung verlagern sich in den hoch entwickelten Industriegesellschaften des 21. Jahrhunderts immer weiter in den tertiären Bereich. In fast allen hoch entwickelten Volkswirtschaften liegt mittler- weile der Anteil der Dienstleistungen an Bruttowertschöpfung und Beschäftigung deutlich über 60 Prozent. Der internationale Vergleich zeigt, dass die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft in anderen Ländern bereits weiter fortgeschrit- ten ist.