Personalmanagement in der Nahrungsmittelindustrie

Personalmanagement in der Nahrungsmittelindustrie Name: Daniel Schulteis Funktion/Bereich: Key Account Manager Organisation: VEDA GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser, Jede Branche zeichnet sich durch spezifische Schwerpunkte und Anforderun- gen im Personalmanagement aus. Während in manchen Branchen der kosteneffiziente Personaleinsatz im Vor- dergrund steht, setzen andere Branchen eher auf Personalentwicklung und Ta- lent Management, um eine ausreichende Kompetenzbasis sicherzustellen. Auch ist die Reife bei HR-Methoden und Systemen in den Branchen und Teil- branchen sehr oft unterschiedlich. Reife Branchen zeichnen sich durch eine breite Durchdringung der Unternehmen mit innovativen Methoden und Funktio- nen aus, während andere Branchen sich oft nur auf administrative Prozesse beschränken. In diesem Interview im Rahmen unserer HR-Branchen-Serie möchten wir Transparenz für die Nahrungsmittelindustrie schaffen und so zugleich aufwei- sen, wo noch ungenutzte Chancen bzw. Bedarfe in der Nahrungsmittelindustrie vorhanden sind, die gerade jetzt in der Krise zu nutzen sind. Dabei diskutieren wir auch, was heute noch Engpassfaktoren beim HR-Wandel sind und wie die- se Faktoren für einen erfolgreichen Wandel überwunden werden können. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen, Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Schulteis, Frageblock 1: Wichtigste HR-Treiber für die Nahrungsmittelindustrie? Finanzkrise, Kostendruck, demographischer Wandel, neue Wertvorstellungen und Technologien – eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst potenziell das Per- sonalmanagement in den Branchen und erfordern einen Wandel der HR-Welt. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber, die sich in der Nah- rungsmittelindustrie auf das Personalmanagement auswirken? Wo muss auf neue Herausforderungen reagiert werden, wodurch bieten sich neue Chancen? Was kann innovative HR für die Nahrungsmittelindustrie leisten? Antwort: Der Fachkräftemangel ist in allen Branchen erkennbar, so auch in der Nahrungs- und Genussmittelindustrie. Besonders wichtig ist es, als Arbeitgeber für Mitarbeiter interessant und attraktiv zu sein. Neue Mitarbeiter müssen gefunden und gehalten werden. Zum „Finden“ der Mitarbeiter bietet e-Recruting Chancen. Social Media ist gerade bei jüngeren Generationen immer präsenter. In einem Bewerbermanagementsystem können z. B. Profile und Anforderungen hinterlegt werden, die bei der Bewerberansprache und Mitarbeiterauswahl un- terstützen. Das ist speziell in dieser Branche essenziell, da in der Personalaus- wahl eine breite Spanne zwischen gewerblichen Mitarbeitern und hochqualifi- zierten Fach- und Führungskräften abgedeckt werden muss, die Anforderungen also sehr heterogen sind. Auch beim „Halten“ unterstützen innovative HR-Lösungen. Lebensarbeitszeit- modelle, in eine Zeitwirtschaftslösung eingebunden, oder Weiterbildungsange- bote, die ein Bildungsmanagement steuert, sind Beispiele, wie Unternehmen HR-Software zur Steigerung der Unternehmensattraktivität nutzen können. Inte- ressant sind in dem Umfeld auch Self-Service-Funktionen, die bedarfsorientier- te Zugriffe auf Informationen ermöglichen und Personaler entlasten. Ausbildung ist ein weiterer Bereich, in dem HR-Software unterstützen kann, um dringend benötigte Fachkräfte sozusagen selbst zu „züchten“. Auch im operati- ven Geschäft unterstützten HR-Systeme wertvoll, gerade wenn es in der Pro- duktion um die Abbildung und Verwaltung von Schichtsystemen und die direkte Verknüpfung zur Payroll geht. Der Kostendruck, den der harte Wettbewerb in der Nahrungs- und Genussmittelbranche erzeugt, macht ein centgenaues Cont- www.competence-site.de Seite 2 rolling von Zeit, Kosten und Aufwendungen nötig. „Was bekomme ich für mein Geld?“ werden Personaler auch im Bereich Aus- und Weiterbildung von der Firmenleitung gefragt – gut wenn ein Personal- oder Weiterbildungscontrolling Antworten bereithält. Im Zusammenspiel all dieser Ansätze ist es dringend erforderlich, vor dem „intu- itiven“ Einsatz von HR-Lösungen eine Prozessanalyse durchzuführen. Eine Prozessberatung trennt strategische von operativen Aufgaben, bewertet Pro- zesse qualitäts- und kostenoptimiert und zieht ggf. auch die Auslagerung von (Teil-)Prozessen in Betracht. Lösungsanbieter mit der Doppelkompetenz aus IT und Beratung können hier punkten. www.competence-site.de Seite 3 Frageblock 2: Wichtigste HR-Handlungsfelder in der Nahrungsmittel- Industrie? Je nach Rahmenbedingungen („Treibern“, s.o.) zeichnet sich jede Branche durch spezifische Schwerpunkte und Anforderungen im Personalmanagement aus. Auch ist die Reife bei HR-Methoden und -Systemen in den Branchen und Teilbranchen oft unterschiedlich. Innovatoren stehen Nachzügler gegenüber. Für wie innovativ schätzen Sie das Personalmanagement in der Nahrungsmit- telindustrie ein? Was sind Ihrer Meinung nach heute die wichtigsten, etablierten HR-Anwendungen und –Systeme/-Funktionen in den Unternehmen der Bran- che und wo gibt es noch Handlungsfelder, die in Zukunft genutzt werden kön- nen. Was verhindert heute noch potenziell die Nutzung innovativer Lösungen? Wie kann man diese Engpässe überwinden (Information, Austausch, ...)? Antwort: Die Erfahrung zeigt, dass bei mittelständischen Unternehmen der NuG-Branche Personalmanagementsysteme noch nicht so ver- breitet sind wie in anderen Branchen. Unter Personalarbeit wird häufig noch Gehaltsabrechnung und Zeitwirtschaft verstanden. Themenbereiche im Personalmanagement werden - wenn über- haupt - über Excel-Listen oder andere Behelfsfunktionen abge- deckt. Dabei liegen gerade in dieser Branche im Personalmanagement entscheidende Handlungsfelder. Viele gesetzlich vorgeschriebene Schulungs- und Qualitätssi- cherungsmaßnahmen zu Hygiene oder Sicherheit müssen geplant, gesteuert und dokumentiert werden. Die Unterstützung durch HR-Software ist hier nicht nur „nett“ sondern entscheidend. Integrierte Systeme können Informationen (auch im Self-Service) gezielt zur Verfügung stellen und mit Automatismen die Kontrolle und Steuerung der Sicherungsmaßnahmen übernehmen. So wird die Personalabteilung entlastet und kann auch noch bessere Auswertungen dar- stellen. Größere Unternehmen sind Vorreiter in der Entwicklung zu einem HR- Management, das Software intelligent einbindet und bauen damit ihre schon präsente Position am Markt noch weiter aus. Aber egal ob klein, mittelständisch oder groß: Eigentlich haben Personaler im- mer zu wenig Zeit für strategische Aufgaben, die operativen Routinen bremsen www.competence-site.de Seite 4 aus. Hilfreich ist, wie schon unter 1) beschrieben, eine Prozessanalyse die op- timiert und auslagert, wo es zur Qualitätssteigerung und Kostenoptimierung bei- trägt. www.competence-site.de Seite 5 Frageblock 3: Eigene Projekte / Lösungen in der Nahrungsmittelindustrie? Können Sie ein typisches HR-Projekt in der Nahrungsmittelindustrie (gegebe- nenfalls anonymisiert) kurz skizzieren? Was war der Auslöser für das Projekt? Was waren wichtige Meilensteine? Welche Lösungen und Ergebnisse konnte das Projekt realisieren, welche Investitionen (Software, interne Manntage, ex- terne Beratung) waren notwendig? Was war Ihre Rolle in diesem Projekt bzw. was können Sie als Kompetenzpartner in einem innovativen HR-Projekt leisten? Antwort: Nachdem wir in den vorgegangenen Antworten auf der Wichtigkeit einer Prozessanalyse und -beratung „herumgeritten“ sind, möchte ich an dieser Stelle auch darstellen, wie so ein Projekt aussehen kann. VEDA hat mit der Methodik SHAPE (Sustainable Hands-on Ana- lysis & Process Enhancement) einen eigenen Beratungsansatz entwickelt. SHAPE definiert und repräsentiert die wesentlichen Schritte im Bera- tungsprozess. Die vier Phasen des Modells stehen für nachhaltige, praxiserfah- rene Analyse sowie konkret in Organisation und System umsetzbare Prozess- verbesserung. Wenngleich SHAPE eine logische Sequenz darstellt, werden die einzelnen Phasen je nach Sachverhalt, Rahmenbedingungen und Zieldefinition in unterschiedlicher Tiefe durchlaufen. Aufgaben und Zielsetzungen der einzel- nen Phasen müssen bekannt sein, um sich ihrer intelligent und effizient bedie- nen zu können. Beispiel: Auslöser für die Prozessberatung im Beispielunternehmen der NuG-Branche war der Bedarf nach einem integrierten Personalsystem. Bisher wurde alles händisch und überwiegend in eine Excellandschaft gepflegt. Das Projekt wurde aus dem QM angestoßen, da die zeitliche Beanspruchung durch Systempflege und Controlling eine Vereinfachung erforderlich machten. Zu Beginn des SHAPE-Prozesses erfolgt immer die Zieldefinition, da sie das Procedere ganz wesentlich beeinflusst. Geleitet durch zielgerichtete Fragestel- lungen (die die Berater aus der Erfahrung mitbringen und formulieren) gelingt es schnell, sich des momentanen Ist-Zustandes bewusst zu werden und ge- www.competence-site.de Seite 6 meinsam Lösungs- und Optimierungsansätze bis zum Soll-Zustand (Zielset- zung) zu entwickeln. Um sicher zu stellen, dass sowohl auf Seiten des Consultants als auch auf der Seite des Auftraggebers ein gemeinsames Verständnis der abgestimmten Pro- zesse und der fachlich diskutierten Inhalte besteht, werden die Vereinbarungen aus dieser Phase visualisiert und schriftlich in einem Pflichtenheft festgehalten.