HR-Barometer 2009 - Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit – Schwerpunkt Strategic Workforce Management

T R A N S F O R M A T I O N C O N S U LT I N G HR-Barometer 2009 Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit – Schwerpunkt Strategic Workforce Management 2 HR-Barometer 2009 Inhalt I Brief an die Leser 4 II Die Studie 6 III HR-Akteure und Rollen 12 IV HR-Strategien 25 V HR-Themen von vorgestern bis übermorgen 31 VI HR-Organisation 46 VII Stakeholder 52 VIII HR bei Business Transformation 56 IX Strategic Workforce Management 62 T X Fazit 73 L A H N I inhalt 3 I Brief an die Leser „Im Grunde ist es doch so einfach!“ Liebe Leser, R sofern man, wie mit diesem nunmehr vierten HR-Barometer, die vergangenen Jahre seit den bleiernen Zeiten von 2001 bis 2004 bis hin zur Gegenwart Revue E passieren lässt, dazu noch Ausblicke der Zunft für die Zukunft („HR 2020“) wagt, dann wird einem leicht ums Herz. Denn eigentlich liegt die kommende S Zeit des Human Resources Management klar auf der Hand. Neue bahnbrechende Themen sind für den Personalbereich nicht absehbar. Wer als HR-Verantwortli- E cher das Programm der kommenden Jahre für sein Unternehmen schneidern möchte, kann sich dabei auf die ursprünglichen Ziele einer Unterstützungs- funktion, wie es HR nun einmal ist, besinnen. Dies kann entlang von zwei L Dimensionen erfolgen: Zum einen die Output-Dimension, der Nutzen und die Kosten der betrieblichen Ressourcen, für die HR (mit-)verantwortlich ist. Zum zweiten die Input-Dimension, der Nutzen und die Kosten der eigenen Funktion und damit von sich selbst. Überraschende Brüche zum Treiben in der Vergan- E genheit wird es somit nicht geben. Falls, ja falls man bislang alle Entwicklungslinien nicht nur bemerkt und ver- I standen, sondern auch bejaht und verarbeitet hat. Wenn, erst wenn man seine transaktionale HR effizient und exzellent umgestaltet hat und für seine transfor- D mationale HR den Wertschöpfungs-Kick für das Business entdeckt hat. Beides ist schwer. Dann aber wird es einfach, zumindest im Grundsatz. Die allmor- gendliche Frage am Schreibtisch (beim Hochfahren des Rechners) oder beim Workshop (bevor die ersten Teilnehmer eintrudeln) bleibt in jedem Fall unver- zichtbar: Was kann heute – aus der „People“-Dimension heraus – denn Richti- N ges für das Unternehmen unternommen werden? Es sei denn, man stellt sich die Frage bereits am Abend zuvor und besitzt am Morgen bereits (s)eine Ant- A wort. F E I R B I 4 HR-Barometer 2009 Es ist in den vergangenen Wochen niemandem entgangen, dass die kommen- den Monate und wohl auch Jahre nicht zu den Schönwetterzeiten zählen wer- den. Immerhin behaupten viele Unternehmensführer, ihr Haus dafür in der Vergangenheit bereits prophylaktisch „wetterfest“ gemacht zu haben. Man muss dabei nicht nur an die derzeit überall nachgefragten und angebotenen „Regen- schirme“ der Politik denken. Erst die Zukunft wird zeigen, ob das Management sich dabei von der Mechanik moderner Funktionstextilien hat leiten lassen: Alles Unangenehme von draußen (zum Beispiel den Regen) abperlen zu lassen und alles Unangenehme von drinnen abzusondern (zum Beispiel den Schweiß). Diese Semipermeabilität darf aber keinesfalls dazu führen, dass nichts und niemand mehr von außerhalb ins Unternehmen hinein darf beziehungsweise alles Lästige, Störende und Widerborstige endlich entsorgt werden kann. Denn Reibung, Widerspruch, Auflehnung gehörten schon immer zum Fortschritt. Ihnen, liebe Leser, wünschen wir eine antreibende Lektüre dieser Studie von Capgemini Consulting und konkrete Anregungen für Ihre Aufgaben rund um das Human Resources Management. Für diese natürlich viel Erfolg! Berlin/München, im Januar 2009, Martin Claßen Dieter Kern Einleitung 5 II Die Studie Nummer Vier Mit der von Capgemini Consulting durchgeführten Studie “HR-Barometer 2009” wurde nun bereits zum vierten Mal die Ist-Situation der Personalbereiche großer mitteleuropäischer Unternehmen analysiert und interpretiert. Im Blickpunkt stehen die Strategie und die Organisation von HR sowie die Themen und der Stellenwert der Personalarbeit. Zudem werden die künftigen Entwicklungslinien im Human Resources Management untersucht und zukunftsträchtige Aufgaben- felder vertieft. In diesem vierten HR-Barometer steht – nach dem Thema HR-IT im dritten HR-Barometer – das „Strategic Workforce Management“ im Blickpunkt. Seit 2002 hat Capgemini Consulting unter gleicher Autorenschaft im Zweijah- E resabstand drei Vorgänger-Studien – „HR-Barometer 2002“, „HR-Barometer 2004“ und „HR-Barometer 2007“ – durchgeführt. Die meisten Fragen wurden I repliziert und erlauben einen Vergleich von Einstellungen und Bewertungen im Zeitverlauf. Um den aktuellen Themenstellungen rund um Human Resources D gerecht zu werden, ist diese Studie um zusätzliche Aspekte und Vertiefungen erweitert worden (Abbildung 1). U Keine Dampfplauderei Die Studie basiert auf einer Befragung der größten deutschen, österreichischen T und Schweizer Unternehmen, bei der die obersten HR-Entscheidungsträger im April bis Juni 2008 mit einem umfangreichen Fragebogen um persönliche Einschätzungen und Stellungnahmen gebeten wurden. Grundlage waren die S Adressdatenbanken von Capgemini Consulting, die wie immer mehrschichtig qualifiziert wurden. Die Beantwortung war sowohl schriftlich als auch online unter www.hr-barometer.de/at/ch möglich; die Online-Beantwortung ist inzwi- schen zum Standard geworden. E I D I I 6 HR-Barometer 2009 Abb. 01: lauf entgegen diesem Trend sogar zugenommen. Lediglich für Öster- reich ist ein deutlicher Rückgang (von 35 auf 14) zu verzeichnen. Hinzu - Strategie und Organisation HR kamen fünf Teilnehmer aus sonstigen - Themen und Stellenwert Personalarbeit Ländern (ohne Abbildung). Die - Künftige Entwicklungslinien im HR-Management Repräsentativität und statistische Signifikanz der Ergebnisse bleibt weiterhin gegeben. Konzeption der Studie, Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse wurden von HR-Strategieberatern aus der „People Practice“ von Capgemini Consulting durchgeführt.