Ein Rahmenwerk der strategischen Kommunikation

Klaus Oestreicher MA I Chartered Marketer I Accredited Practitioner I MCIM I MCIPR I FInstSMM Senior Lecturer I Professor © 2008 Ein Rahmenwerk der strategischen Kommunikation 1. Von der Strategie Die Zunahme der Orientierung von Unternehmen in Richtung strategischer Kommunikation soll Anlass sein, den Begriff Strategie näher zu betrachten und ein aus zwei Hauptelementen bestehendes Rahmenwerk vorzustellen, das der Praxis gute Dienste leistet und brancheneunabhängig für alle Kommunikations- maßnahmen einsetzbar ist. Strategische Kommunikation ist ein wesentlicher Ansatz wertorientierter Ausrichtung und stellt dabei sicher, dass Kommunikation den Unternehmenszielen stringent zuarbeitet. Es scheint, ohne das KISS-Prinzip vernachlässigen zu wollen, jedoch, dass vielerorts die volle Wirkung guter Ansätze noch nicht erreicht wird, weil wesentliche Grundlagen der Strategie nicht angewendet werden. Strategie per se ist ein komplexes Feld, das in einem Unternehmen eine umfassende Orientierung erfordert. Der Begriff Strategie wird dem griechischen strategos, die Kunst der Generäle, zugeordnet. Ein Tenor dieser Kunst ist das Gesetz der Kausalität, Cause und Effect, oder des Wenn – Dann. Diese Kausalität bezieht sich aber nicht alleine auf die Arbeit der Kommunikatoren. Es ist von Bedeutung, dass das gesamte Geflecht der Organisation eines Unternehmens darauf aufgebaut und abgestellt wird. Strategie alleine ist das bedeutende und tragende Element, eminent wichtig, will man Zukunftsorientierung über die Bedeutung des rein Verbalen heben. Aber es gehört mehr dazu: Egal in welcher Funktion in einem Unternehmen gearbeitet wird, es sollte immer eine dreistufige Form der Hierarchie gezielt zum Einsatz kommen: 1.) Strategie, 2.) Taktik, 3.) Operative – ganz analog militärischer Denkweise. Ein oft gemachter Fehler ist der, dass Strategie und Taktik verwechselt werden oder ineinander fließen. Die strikte Trennung ist jedoch zur Sicherung von Erfolgen unbedingt einzuhalten. Der preußische General von Clausewitz verdeutlicht diesen Unterschied: Taktik ist „[d]ie Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht“. Die Strategie hingegen „ist die Lehre vom Gebrauch der einzelnen Gefechte zum Zweck des Krieges“. Das mag zunächst vielleicht militaristisch klingen, doch bereits 1986 wiesen Trout und Ries in ihrem Buch „Marketing Warfare“ darauf hin, dass Marketer wie Generäle reden, aber selten danach handeln und Kotler zitiert 2002 eine unbekannte Quelle, „[w]ir brauchen Schlachtpläne, keine Geschäftspläne“. Die Härte der Auseinandersetzungen in Zeiten des Hyper-Wettbewerbs ist Beleg dafür, wie richtig und wichtig diese Reisacher Weg 7 91257 ‫ ׀‬Pegnitz | Germany Tel: +49-(0)160 – 9778 1062 Email: Klaus_Oestreicher@web.de Klaus Oestreicher MA I Chartered Marketer I Accredited Practitioner I MCIM I MCIPR I FInstSMM Senior Lecturer I Professor © 2008 Gedanken sind. Um Lou Gerstner (IBM) zu zitieren: „Wir kämpfen immer noch den gleichen Kampf, nur hat mittlerweile jemand das Schießpulver erfunden.“ Möchte man von einer ersten Lehre sprechen, dann gewinnt nicht der, der am lautesten, sondern derjenige, der am Stringentesten kommuniziert. „Geschrei“ jedenfalls kürt keine Sieger auf den Märkten. Für die Praxis der Kommunikation bedeutet diese Dreiteilung zunächst die konkrete Formulierung zumindest eines strategischen Ziels. Dieses Ziel entspricht der Ideallinie einer Geraden, vom Ausgangspunkt A (Istsituation) zum Zielpunkt B (Sollsituation). Die Einhaltung dieser Ideallinie ist natürlich rein theoretisch, denn äußere, wie innere Kräfte eines Unternehmens bedingen, dass Hindernisse überwunden, umgangen oder paralysiert werden. Märkte mit ihren vielen Einflussfaktoren, wozu insbesondere der Wettbewerb zählt, werden nicht tatenlos zusehen, wenn ein Unternehmen auf ein vorteilhaftes Ziel zusteuert. Hat man aber eine Ideallinie in Form strategischer Zielsetzung definiert, dann ist es bedeutend einfacher Anpassungen und Maßnahmen so einzurichten, dass sie immer möglichst eng an der Linie operieren. Wer kennt nicht den Satz, „wir müssen bekannter werden“? Dies ist keine Strategie, allenfalls rudimentäres Wunschdenken. Strategisch formuliert hieße das z.B.: Marke A soll im Markt B um C Prozent in D Monaten in der Bekanntheit steigen. Das sind in diesem Beispiel vier konkrete Zielsetzungen. Mit solch detaillierten und dringend erforderlichen Parametern hat der Kommunikator die benötigten Vorgaben, (s)eine strategische Leitlinie. Nun ist er in der Lage den taktischen Planungsprozess zu beginnen. Es darf dabei nochmals auf das militärische Denken zurückgegriffen werden. Die Wahl der Waffen wird nun entscheidend: Online, offline, multichannel sind dabei nur drei von vielen Optionen. Aber, wie später noch explizit erläutert wird, auch Ressourcen, Stakeholder, Reichweite eines Unternehmens spielen hierbei eine gravierende Rolle. Jedoch ist es die taktische Wahl, die Festlegung der Gefechtsbedingungen und -felder, die erlaubt, im Rahmen der Möglichkeiten eines Unternehmens den vorteilhaften Einsatz verfügbarer Kräfte zu platzieren. Das Feld der Taktik bleibt in vielerlei Literatur unbeachtet, die von der Strategie direkt zur Operativen überleitet, was die Gefahr birgt, dass Operativen verpuffen, da zu viele Fronten eröffnet werden. Das ist in der Praxis sehr oft nachvollziehbar. Darum sei, sozusagen als Vorschlag für eine zweite Lehre, vermerkt: Die Taktik zu überspringen bedeutet schnell, auf zu vielen Feldern gleichzeitig zu agieren, Kräfte zu zersplittern, anstelle, wie es Strategen von Sun-Tzu bis von Clausewitz beschreiben, die volle Konzentration verfügbarer Kräfte am Entscheidungspunkt zum Einsatz zu bringen. Reisacher Weg 7 91257 ‫ ׀‬Pegnitz | Germany Tel: +49-(0)160 – 9778 1062 Email: Klaus_Oestreicher@web.de Klaus Oestreicher MA I Chartered Marketer I Accredited Practitioner I MCIM I MCIPR I FInstSMM Senior Lecturer I Professor © 2008 Dies vorausgesetzt folgt erst die operative Phase, gelenkt durch die Kanäle gewählter taktischer Ausrichtungen, die aktiv für den nötigen und individuell möglichen Druck auf die Zielgruppen sorgt. Ihr Ziel ist es, sich dem strategischen Ziel progressiv und fokussiert zu nähern. Ob es dabei um Mailings, Newsletter, Anzeigen oder ähnliche Interventionen handelt, ist nicht nur eine Frage der Zielsetzung, sondern auch der Inhalte. Bedeutend jedoch ist, dass die strategische Klammer und der taktische Überbau die Operativen lenken und leiten, was einer deutlichen Erhöhung der Schlagkraft entspricht und, ganz wichtig, bei geübtem Einsatz das eingesetzte Budget schont. Selbstverständlich ist dabei, dass analytische Grundlagen Lenkung und Leitung mit beeinflussen. Nicht nur Marketing beginnt mit R, Research, Gleiches gilt auch für die Kommunikation. Soweit betrachtet heißt das zunächst, dass dieses konsequente Handlungs- und Gedankengut Bestandteil aller Unternehmensaktivitäten werden sollte. Das Konzept des permanenten Überlebenskampfes eines Unternehmens ist dabei ein wichtiger Grundgedanke. Dieses Konzept ist keinesfalls theoretischer Natur, sondern resultiert aus den gravierenden, in der Praxis zu beobachtenden Veränderungen der Unternehmenslandschaft. Ein Blick auf die Veränderungen der Fortune Top 500 der letzten Jahre zeigt, welche Kräfte, die auch vor größten Konzernen nicht halt machen, hier am Werk sind. Addiert man hierzu die Erkenntnis, dass Kommunikation eine der bedeutendsten Kräfte unternehmerischer Wertentwicklung ist, kommt man sicher schnell zu der Erkenntnis, wie wichtig dies heute auf den turbulenten Märkten ist. Strategische Kommunikation selbst wächst dabei über das Feld der Öffentlichkeitsarbeit weit hinaus. Sie umfasst alle Faktoren und Kriterien, mit denen sich Unternehmen in der Öffentlichkeit präsentieren und wahrgenommen werden. Das bedeutet, den 2002 von Kotler präsentierten Gedanken des Ganzheitlichen Marketings zu erfassen und sich u.a. darüber Klarheit zu verschaffen, als weiterer Indikator der Veränderung, dass Reputation deutlich wichtiger als Finanzen ist. Letzteres wird nicht zuletzt durch das neue Reputational Ranking dokumentiert, in dem – auch bedingt durch die Balanced Scorecard – das Financial Ranking nur noch untergeordnete Bedeutung besitzt. Dieses neue Ranking ist in einigen Ländern bereits weit entwickelt. Äußere Kennzeichen dafür sind u.a., dass in besonders zukunftsorientierten Unternehmensführungen der CRO (Chief Reputation Officer) und der Chefstratege (CSO) Einzug halten. Die strategische Zielsetzung der Kommunikation bedarf konkreter, übergeordneter Zielvorgaben der Unternehmensleitung, denen die Unternehmenskommunikation dient.