The Logical Framework Approach - Strategische Planung für die Kommunikation; Teil 2: Der logische Aufbau

1 The Logical Framework Approach - Strategische Planung für die Kommunikation Teil 2: Der logische Aufbau I. Vorbereitung Im voran gegangenen Teil wurden wichtige Aspekte der vorbereitenden Phase des LFA dar gelegt. Die Einbeziehung aller Stakeholder zur detaillierten Problemanalyse spielte dabei eine wesentliche Rolle. Genauso wichtig ist es zu unterstreichen, dass der Kern eines Problems heraus gearbeitet wird und keinesfalls nur an der Oberfläche eines solchen gearbeitet oder ein peripheres Problem als Zentrum für Problemlösungen betrachtet wird. Beides würde nicht zum angestrebten Ziel einer Lösung führen. II. Der Problem-Baum (Problem-tree) Das zentrale Problem ist identifiziert und dieses wird auf einem Zettel notiert. Was jetzt dar gestellt wird, klingt etwas nach Spielerei. Das ist aber keineswegs der Fall. Ein guter Weg ist, sich mit jeder Menge Post-its zu bewaffnen, einen großen Tisch und außer der am Projekt direkt Beteiligten absolute Ruhe zu suchen. Was nun kommt, ist der Cause-Effect Ansatz. Dazu wird der Zettel mit dem nieder geschriebenen Problem auf die Mitte des Tischs geklebt. Es werden von diesem Zentrum sowohl Äste nach unten, wie auch nach oben entstehen. Es sei hier nochmals daran erinnert, dass Kommunikationsfachleute natürlich ein kommunikatives Problem angehen. Das heißt aber wiederum nicht, dass innerhalb dieses kommunikativen Problems nicht auch Äste oder © 2005 by Klaus Oestreicher 2 Teile davon entstehen können, die nicht mit kommunikativen Mitteln zu beheben sind. Diese heißt es dann, wie es in der Folge noch erläutert wird, aus zu schließen. Ziel des Problem-Baums ist es, das Zentralproblem mit allen seinen Auswirkungen auf eine Organisation, das Umfeld, den Kontext zu erfassen und zu erkennen. Er muss daher alle auf geführten Aspekte grundsätzlich in negativer Form darstellen und die Wortwahl muss alle Punkte sehr akkurat erfassen. a. Die Linie (Ast) nach unten Nach unten werden alle Problemausläufer notiert, die als Causes, Ursachen, erkannt werden. Dies geschieht konsequent in der vertikalen Logik von Wenn => Dann. Die Qualität dieser logischen Abfolge entscheidet bereits maßgeblich über den späteren Erfolg. I.e., wenn hier ein logischer Bruch im Aufbau entsteht –und sei er noch so klein– wird dieser Auswirkungen auf den Erfolg haben. Die Post-its werden in der Wenn-Dann-Abfolge beschrieben. Als Beispiel des zentralen Problems soll hier eines gewählt werden, das öfter auftritt und auch den noch kommenden Teilen dieses Beitrages zu Grunde liegen wird: Finanzkreise, Analysten bewerten ein Unternehmen zu schlecht, dessen Aktienkurs sinkt dadurch. Der zentrale Post-it notiert als Hauptproblem „Analysten bewerten Unternehmen schlecht“. Nun gehen die Ursachen-Äste in Wenn-Dann-Form nach unten, z.B.: (Wenn) Preis für Akquisition zu hoch => (Dann) lastet hohe Verschuldung => Schuldenreduzierung erfolgt langsam => Zinsbelastung verschlingt großen Anteil am Profit => Cashflow unter Druck => Neue Investitionen erschwert => Maschinenpark veraltet © 2005 by Klaus Oestreicher 3 Dies ist ein typisches Beispiel für einen Ast nach unten. Jede Dann- Formulierung wird für die nächste Stufe darunter zur Wenn-Formulierung. Dem angenommenen Zentralproblem „Schlechte Analystenbewertung“ wird als Hauptursache zuerkannt, dass Analysten den Preis für eine Akquisition als zu hoch bewerten. Dann folgen durch verschiedene Äste nach unten jeweils die logischen Formen der Auswirkungen. Jede einzelne Feststellung ein Post-it. Generelle Festlegungen wie viele Schritte nach unten folgen, variieren zwischen vier und ca. sieben. Das Problem soll detailliert analysiert, aber nicht ad absurdum geführt werden. Es gibt keine quantitativen Beschränkungen der Äste, denn das Problem soll fundiert gelöst werden. Gründliche Überlegung und Prüfung der logischen Schlüssigkeit sind von größter Bedeutung. b. Die Äste nach oben Den Ästen nach oben werden in der gleichen Form der Aufarbeitung wie nach unten nun alle Auswirkungen zu geordnet. Auch hier gibt es keine Beschränkung der Anzahl von Ästen, es werden wieder 4 – 7 vertikale Stufen der Problemanalyse für jeden Ast empfohlen. Vom gleichen Problem ausgehend, heißt das z.B.: Arbeitsplätze gefährdet => Mitarbeiter demotiviert => Wichtige Mitarbeiter suchen neue Jobs => Schlüsselkräfte gehen verloren => Effizienz gefährdet => Performance reduziert => Weiterer Attraktivitätsverlust Damit ist der Problembaum fertig. Nun folgt für den Kommunikator die Prüfung, was er in den darin identifizierten Problemfeststellungen überhaupt per Kommunikation beeinflussen kann. Technische Probleme z.B. fallen nicht darunter. Mit gutem Fachwissen werden nun alle die Elemente weggenommen, die er nicht beeinflussen kann und © 2005 by Klaus Oestreicher 4 entweder werden diese eliminiert oder den Abteilungen übergeben, die diese lösen können. Dies kann sowohl ganze Äste betreffen, aber auch innerhalb eines Astes ab einer bestimmten Stufe der Fall sein. Im o.g. Fall sei dies ab Stufe 5 „Effizienz gefährdet“ überlegenswert. Alles Weggefallene ist für den Kommunikator damit nicht mehr relevant. III. Der Lösungsbaum (Solution-tree) War der ganze Problembaum negativ, so ist nun der Lösungsbaum positiv. Er basiert auf einer rein theoretischen Annahme und führt konsequent in die Richtung, die Optionen zu erkennen, die es erlauben werden, Maßnahmen zur Bekämpfung des Zentralproblems zu finden. Als erstes wird das Zentralproblem in sein positives Gegenteil verkehrt, hier „Analysten bewerten das Unternehmen korrekt“. Nun beginnt man bei einem der übrig gebliebenen Äste und fängt am untersten Zettel an, diesen in sein positives Gegenteil um zu kehren und arbeitet sich nach oben in Richtung Zettel Zentralproblem, usw. z.B.: Schlüsselkräfte bleiben => Wichtige Mitarbeiter sind nicht auf Jobsuche => Mitarbeiter sind motiviert => Arbeitsplätze sind gesichert Hat sich in der logischen Wenn-Dann-Abfolge ein Bruch ergeben, wird der Schritt von der letzten Stufe eines Astes zum Zentralproblem unlogisch sein. Konsequenz ist dann die Suche nach diesem Bruch und dessen Korrektur. Damit liefert der LFA ein gewisses „Auto-Repair“ Element gleich mit. So wird Schritt für Schritt jedes Element in sein Gegenteil verkehrt. Praktisch kann das Positive auf der Rückseite des „negativen Zettels“ erfolgen. Dies hat © 2005 by Klaus Oestreicher 5 den Vorteil, dass man Negatives und Positives immer wieder konkret prüfen kann, ob die Logik auch tatsächlich genau so stimmt. Die o.g. Bespiele für negative und positive Äste wirken hier sicher etwas isoliert. Wenn man aber alle aus dem Zentralproblem resultierenden Äste auf baut, ergibt sich ein immer runder werdendes Bild. Das kann zu manchem Aha-Effekt führen, da Auswirkungen auf ein Unternehmen plötzlich klar werden können, die diesem bisher gar nicht zu geordnet waren. Ein weiterer Effekt der auftauchen kann ist, dass ab einer gewissen Stufe in den Ästen im Ursprung verschiedene Ursachen oder Auswirkungen zusammen laufen. Das bedeutet letztlich nichts Anderes, als dass hier die Chance besteht, diese später eventuell mit den gleichen Maßnahmen angehen zu können. Immer wieder jede logische Linie im Auge behaltend, überprüfend, ob tatsächlich alle aus dem Zentralproblem sich ableitende Probleme erfasst wurden, sind die wichtigen Kriterien dieser Stufe. IV. Abschluss 2. Teil In diesem Abschnitt wurde der Aufbau der Elemente Problem-Baum und Lösungs-Baum dargestellt. Damit ist der LFA bereits in die praktische Phase der Umsetzung eingetreten. Es darf nicht darüber hinweg getäuscht werden, dass ein LFA ein umfassendes, auch zeit- und personalintensives Werkzeug ist. Wie sich aber noch zeigen wird, werden die möglichen Resultate diesen Aufwand jedoch durchaus rechtfertigen. © 2005 by Klaus Oestreicher 6 Ein LFA-Ansatz eignet sich dadurch natürlich nicht unbedingt für kleinere Probleme; es sollten schon gravierendere Schwierigkeiten oder größere Projekte sein, für die eine solch konsequente Strategie zur Anwendung kommt. Es soll auch nicht verschwiegen werden, dass eine gewisse Routine der Akteure vonnöten ist. Denn trotz aller vordergründigen Einfachheit, steckt einiges an Know-how dahinter. Ein Beweis dafür ist, dass gerade diese Punkte den Ansatz für zahlreiche Kritik am LFA bilden. Der nächste Teil dieser Betrachtung wird sich mit der Umsetzung der bisher gewonnenen Erkenntnisse in die praktische Strategie der Kommunikation in horizontaler und vertikaler Logik beschäftigen. Klaus Oestreicher MCIPR © 2005 by Klaus Oestreicher