Usability und Simplicity sind ganz zentrale Keywords in der System- und Software-Entwicklung. Inwieweit ist das auch für BPM relevant?

An was ist das Top Management einer Organisation interessiert? Es ist sicher daran interessiert, die Strategie effektiv und effizient umzusetzen. Die Umsetzung findet auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt, die in ihrer täglichen Arbeit dafür sorgen müssen, dass entspre-chende Detailergebnisse entstehen. Diese führen insgesamt dazu, dass die strategi-schen Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Eigentlich liegt es auf der Hand, dass die Prozesse eines Unternehmens die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Doch die Methoden und Tools, die heute zur Verfügung stehen, werden nur von wenigen Experten im Unternehmen verstanden. Dies macht es schwierig, auch auf der Top-Ebene klar zu machen, dass BPM die Strategieumsetzung eines Unternehmens tatsächlich sicherstellen kann.
Strategieumsetzung bedeutet eben auch im täglichen Leben immer wieder taktisch auf verschiedene Veränderungen, neue Situationen und überraschend auftauchende Herausforderungen reagieren zu können. Hier wird Prozessmanagement meist als viel zu langsam und zu starr angesehen. Deshalb ist es oft nicht einfach das Top-Management für das Thema BPM zu gewinnen.
Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Methoden und -Tools in den letz-ten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Innovationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen. Wir erleben dies selbst, wenn wir unser subjektorientiertes BPM als Innovation auf der Top-Ebene vorstellen und dabei auf sehr viel Skepsis und Unglauben stoßen. Die meisten haben schon sehr viel probiert und meinen alles zu kennen, was es auf diesem Markt gibt. Es fällt ihnen offensichtlich schwer, sich auf eine Innovation einzulassen. Oft treffen wir auf ein bereits vorhandenes Tool, das eine Menge Verteidiger hat. Spricht man aber mit der Business-Seite, erfährt man, dass die Methoden und Tools vom Business wenig genutzt und geachtet werden und somit keinen Top-Management-Fokus haben.
Wir sind bereits international von Sydney bis Kalifornien mit der S-BPM Methode un-terwegs und haben festgestellt, dass Deutschland auf diesem Gebiet anscheinend ein sehr konservativer Markt ist. Wir wachsen im Ausland schneller, was mir zeigt, dass unkonventionelle innovative Lösungsansätze dort eher ausprobiert werden.

Ein strategischer Wandel der Organisation erfordert die aktive Unterstützung durch das Topmanagement. Oft interessiert sich das Top-Management aber nicht für BPM.

Wie gelingt es das Top-Management für das strategische Thema BPM zu gewinnen?  Ist Deutschland zu konservativ, wenn es um neue und unkonventionelle Lösungsansätze geht?

Wenn man sich in den Unternehmen umhört, besonders auf der Busi-ness-Seite, und dort die Frage stellt, wie zufrieden man mit den zur Zeit zur Verfügung stehenden Prozessmanagement-Methoden und -Tools ist, dann hört man nichts Gutes. Auch Statistiken zu diesem Thema zeigen, dass die Zufriedenheit im 1%-Bereich liegt. Was lässt sich daraus ableiten?
Es gibt Tools für Business Process Management. Doch diese Werkzeuge und die dahinter stehenden Methoden scheinen für die Business-Seite nicht verständlich zu sein. Der größte Teil der heute existierenden Methoden fokussiert auf das sogenann-te Kontrollflussverfahren. Dabei versuchen wir, Prozesse von einem Anfangs- bis zu einem Endpunkt zu beschreiben, indem wir alle Funktionsschritte, die darin vorkom-men, miteinander verketten. So entstehen Abbildungen von sogenannten Workflows, die zum Teil mehrere qm Papier benötigen. Diese Riesenzeichnungen sind für die Business-Seite viel zu komplex und führen zu einer Spaltung in der Organisation. Denn nicht die Business-Leute selbst können diese Methoden und Tools beherr-schen und bedienen, sondern es bleibt das Metier von Prozessexperten. Diese sind aber eben keine Business-Experten.
Metasonic hat einen neuen Ansatz gewählt – das subjektorientierte BPM (kurz: S-BPM). Diese Methode fokussiert auf die Ressourcen, die in einem Prozess zum Einsatz kommen. Das können auf der einen Seite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein, auf der anderen Seite aber auch IT-Systeme. Wir beschreiben die Prozesse so, dass jeweils nur das Verhalten einer Ressource in einem Prozess in einem Modell festge-halten wird. Das führt dazu, dass für einen Geschäftsprozess viele kleine Verhal-tensweisen der Ressourcen definiert werden. Diese einzelnen, überschaubaren Modelle werden mit nur 5 Symbolen erstellt und können daher von jedem Mitarbeiter im Business verstanden werden
Das Vorgehen bei der Beschreibung basiert auf dem Ansatz der natürlichen Spra-che, das heißt, wir benutzen Subjekt, Prädikat und Objekt, um die Verhaltensweisen einer Ressource in einem Prozess zu beschreiben. Zudem sind die Modelle jederzeit ausführbar. So kann jeder, noch während er modelliert, seine Modelle mit anderen Kolleginnen und Kollegen im Prozess gemeinsam überprüfen und abstimmen. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Business einen großen Teil der Software selbst erstellen können, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen. Dabei machen sie sich das Prinzip der Isolation als Mittel zum Komplexitätsmanagement zunutze: Aus dem komplexen Prozess werden ihre Verhaltenswei-sen (Subjekte) isoliert und es wird definiert, welcher Informationsaustausch zwischen den einzelnen Verhaltensweisen stattfinden muss, damit die Arbeiten abgestimmt ablaufen und Ergebnisse, die an einem Arbeitsplatz entstehen, an einem anderen zur richtigen Zeit und mit richtigem Inhalt zur Verfügung gestellt werden. So stellen alle Verhaltensweisen zusammen letztendlich einen Prozess dar.
Dadurch entsteht ein ganz klarer Überblick wer in einem Unternehmen für welche Tätigkeiten und Aufgaben in welchen Prozessen verantwortlich ist. Es lässt sich zei-gen, welchen Input er von anderen erwartet und welchen Output er an wen zu liefern hat. Damit entsteht eine elegante Verbindung zwischen Ablauforganisation (den Prozessen) und Aufbauorganisation (der Struktur) eines Unternehmens. Im Sinne der Governance eines Unternehmens wird es dadurch möglich, exakt festzulegen welche Ergebnisse von einem Manager und seinem Team erwartet oder auch erzeugt werden.

Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“ und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbedarf, um Organisationen neu auszurichten? Warum ist BPM mehr als IT und Modelle und warum ist insbesondere Ihr BPM-Ansatz eigentlich eine neue Governance-Denke?

Der nachhaltigste Treiber für die Organisation von morgen ist der ständi-ge Wandel, der um uns herum stattfindet. Begriffe wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles Anzeichen dafür, dass sich unsere Welt in einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier gilt es, sich in der Organisa-tion darauf einzustellen. Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist:
Wie lässt sich die Performance einer Organisation managen, wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top-Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Mög-lichkeiten, die sich bieten und die Risiken, die auftreten können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top-Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Informationen und Möglich-keiten die wichtigen und relevanten Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Organisation in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos für CXOs:
1) Die Grenzen zwischen IT und Business müssen definitiv aufgelöst und IT weiter ins Business hinein gebracht werden. Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation hängen heute intensiv mit der IT zusammen. In der Realität ist die IT nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies führt zu Schatten-IT, zu langen Diskussionen und risikoreichen IT-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte Er-gebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business-Organisation eines Unterneh-mens muss in die Lage versetzt werden, ihre IT selbst zu bauen, anzupassen und für ihre Performancesteuerung zu nutzen. Dafür muss intensiv an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn das Erstellen von Software, also die Handhabung der IT, viel einfacher und für jedermann im Business beherrschbar wird, dann werden sich wirklich IT und Business miteinander verbinden.
2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem Thema Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten ausprobiert und fest-stellt, wie neue Technologien in der eigenen Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken, dass Innovation kein Fei-genblatt-Thema ist, sondern ein Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man zum strategischen Instrument in der Organisation macht, um sie kontinuierlich für die Zukunft stark zu machen.
3) Performance-Management muss auf eine breite Basis gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisa-tion in dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzuführen, die die Per-formance mal hier ein Stück, mal dort ein Stück verbessern, müssen wir Mechanis-men implementieren, die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass sie nicht auf irgendwelche Anwei-sungen von oben wartet, sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderun-gen und Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht nur eine Alterna-tive als Reaktion parat zu haben, sondern zwischen bestimmten Alternativen auszu-wählen und somit die offensichtlich beste Entscheidung zu treffen, um die Perfor-mance auf einem hohen Level zu halten oder weiter zu verbessern.
Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusammen: Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit dem Fokus die Performance der Organisation kontinuierlich zu verbessern. Damit jeder intensiv an der Performance der Organisation mitarbeiten kann, müssen viele Dinge wesentlich einfacher werden. So kann auch die Business-Seite ihren Teil dazu beitragen und ist nicht von wenigen, immer überlasteten Experten aus der IT abhän-gig.
Ein Unternehmen, das so vorgeht, kann für sich in Anspruch nehmen, Resilience im-plementiert zu haben. Dies ist eine Fähigkeit, jeder Herausforderung schnell und fle-xibel sofort mit einem optimierenden Ansatz entgegen zu treten und somit in der Lage zu sein, alle Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo früher u.a. Begriffe wie Globalisierung und Internet für den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mobile, Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit.
Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigsten Treiber für die Organisation von morgen? Welche Herausforderungen müssen gemeistert werden, um bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben? Welche Chancen bieten sich für Innova-toren in der schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos für CXOs?

Erfolg kann vieles sein – eine gute Beziehung, verlässliche Freunde, die eigene Gesundheit, ein lukratives Business, neue Kunden, mehr Umsatz. Egal was für Sie Erfolg ist, es gibt einen Faktor, der Ihren Erfolg wie kaum ein zweiter beeinflusst, und den nahezu 90 Prozent aller Menschen gewaltig unterschätzen: die eigene Stimme. Doch was genau macht die Stimme zu einem Erfolgsfaktor?

Auch wenn Sie noch so sehr an sich glauben – um erfolgreich zu sein, sind Sie immer auf andere angewiesen. Partner, die Sie unterstützen, Förderer, die an Sie glauben, Kunden, die bei Ihnen kaufen, Schüler, die Ihnen zuhören.  Erfolg geht nicht allein, Erfolg ist eine gemeinsame Sache. Kurz: er ist also das Resultat gelingender Kommunikation.

Und was tun wir, wenn wir “kommunizieren”? Wir benutzen in erster Linie unsere Stimme! Trotz E-Mail, Chat und Twitter – die meisten Menschen sprechen täglich mehr als sie schreiben. Die Stimme ist also nach wie vor  unser Hauptkommunikationsmittel.

In unserer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft wird es immer wichtiger, souverän kommunizieren zu können – sei es im Meeting, auf der Fachmesse, beim Telefonieren, im Kundengespräch oder bei Präsentationen. Jeder dritte Beruf gilt mittlerweile als sprechintensiv. Über 30% aller Berufstätigen sind also zu 100% auf Ihre Stimme angewiesen.

Zu diesen „Voice Workern“ gehören eben nicht nur Sänger und Schauspieler, wie oftmals angenommen wird, sondern auch und gerade Manager, Führungskräfte, Politiker, Richter, Anwälte, Lehrer, Top-Speaker, Dozenten, Referenten, Trainer, Moderatoren, Therapeuten, Seelsorger, Trauerredner, Call-Center-Agents und viele andere. Was alle diese Jobs eint: es kommt zu 100 % auf die stimmlich-sprecherische Performance an.  Mehr: http://www.frederikbeyer.de/blog/allgemein/warum-stimme-ein-erfolgsfaktor-ist

Folgende Diskussionsbereiche bieten sich an:

• Die Rolle und Position der Personalabteilung im modernen Unternehmen.
• Möglichkeiten der Stärkung der technologischen Kompetenzen im Personalwesen.
• Wie Social und Real-Time Collaboration-Prozesse eingeführt und von den Mitarbeitern angenommen werden.
• Wie traditionelle HR-Prozesse mit neuer Technologie verbunden werden können.

Saba könnte Technologie, Fallstudien und Redner beitragen, um zu verdeutlichen, wie neue Technologie von Unternehmen eingesetzt werden kann, um neue Arbeitsmethoden einzuführen.