Aktives Compliance Management mit subjektorientiertem Business Process Management

White Paper Aktives Compliance-Management mit subjektorientiertem Business Process Management auf dem Weg zum serviceorientierten Business Eine Analyse des WOLFGANG MARTIN TEAM powerful connections www.wolfgang-martin-team.net © 2009 - 2010 S.A.R.L. Martin, 6 rue Paul Guiton, 74000 Annecy, Frankreich Aktives Compliance Management mit subjektorientiertem BPM WOLFGANG MARTIN TEAM powerful connections Copyright Dieses White Paper wurde vom Wolfgang Martin Team S.A.R.L. Martin verfasst. Alle Daten und Infor- mationen wurden mit größter Sorgfalt und mit wissenschaftlichen Methoden recherchiert und zusammen- gestellt. Eine Garantie in Bezug auf Vollständigkeit und Richtigkeit wird ausgeschlossen. Alle Rechte am Inhalt dieses White Papers, auch die der Übersetzung, liegen beim Autor. Daten und In- formationen bleiben intellektuelles Eigentum der S.A.R.L. Martin im Sinne des Datenschutzes. 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Martin. © 2009 - 2010 S.A.R.L. Martin 2 http://www.wolfgang-martin-team.net Aktives Compliance Management mit subjektorientiertem BPM Inhaltsverzeichnis 1. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. Industrialisierung, Agilität und Compliance – die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1 Aktives Compliance-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2 Vom anwendungsorientierten zum governanceorientierten Arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3. Das serviceorientierte Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.1 Serviceorientierung – ein neues Denken im Unternehmen . . . . . . . 13 3.2 Performance Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4. Metasonic – Methodologie und Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.1 Subjektorientiertes BPM – die Methodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.2 Subjektorientiertes BPM – die Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4.3 Praxisbeispiel: Genehmigung von internen Forschungsprojekten bei SAP Research . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5. Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 © 2009 - 2010 S.A.R.L. Martin 3 http://www.wolfgang-martin-team.net Aktives Compliance Management mit subjektorientiertem BPM 1. Zusammenfassung Als Unternehmer und Manager stehen wir im 21. Jahrhundert vor drei großen Herausforderungen: • Wir müssen automatisieren und standardisieren, um Kosten zu sparen, um schneller zu werden, und um die Qualität zu steigern. Der Rotstift ist gnadenlos, besonders in den heute wirtschaftlich schwieri- gen Zeiten. • Wir müssen agil sein, um der Dynamik der Kunden und des Marktes jederzeit und unverzüglich folgen zu können. Änderungen der Unternehmensziele und der Strategie und Änderungen der gesetzlichen Auf- lagen müssen unmittelbar in die operative Ebene umsetzbar sein. Nicht agil zu sein bedeutet heute, sich vom Markt zu verabschieden. • Wir müssen kompliant sein, um sicher zu stellen, dass nicht nur alle gesetzlichen Auflagen erfüllt wer- den, sondern auch ein regelkonformes Management („Governance“) in unserem Unternehmen in allen Aktionen unserer Mitarbeiter beachtet und umgesetzt wird. Compliance ist daher die Grundlage für ein optimales Risikomanagement und stellt die Revisionsfähigkeit sicher, eine Voraussetzung für ein erfolg- reiches Agieren auch in schwierigen Märkten. Diese Herausforderungen bedeuten, dass wir die Arbeitsweise im Unternehmen ändern müssen. Blicken wir zurück. Durch die IT-Unterstützung war unser Arbeiten in einem Unternehmen in den 80/90er Jahren applikationsorientiert. Das ERP-System („enterprise resource planning“) diktierte die Arbeitsweise. So wurden zwar die Prozesse innerhalb des ERP-Systems automatisiert und standardisiert, aber auf Kosten des Komforts und der Flexibilität, und die Prozesse außerhalb des ERP-Systems blieben außen vor. Von einer wirklichen Unternehmenslösung waren wir da noch weit entfernt, von den anderen Herausforderun- gen gar nicht zu reden. Um die Jahrtausendwende wandelte sich die Arbeitsweise. Im Unternehmen stand nicht mehr das ERP- System allein im Zentrum, sondern es gab weitere Applikationen wie CRM, SCM, PLM etc. Die neue Arbeitsweise war arbeitsplatzorientiert. Ein Portal erlaubte den parallelen und gleichzeitigen Zugriff auf mehrere Applikationen, und es gab unterschiedlich gute Technologien, um Daten von einem System ins nächste zu transportieren. Es war das Zeitalter von Business Integration (EAI „enterprise application integration“). Das hat zwar durch die hochgradige Vernetzung der Applikationen Automatisierung und Standardisierung gebracht, aber gerade diese Vernetzung war kontraproduktiv für Agilität: Änderungen durchzuführen wurde aufgrund der hohen Abhängigkeiten zwischen den Applikationen fast unmöglich. Außerdem spielte Compliance damals noch nicht die Rolle wie heute. Man hat in vielen Fällen solche Anforderungen noch nicht wirklich ernst genommen. Dann hat man es mit Prozess-und Service-Orientierung versucht: Ein richtiger Ansatz, keine Frage, denn auf einmal waren wir per Service-Orientierung in der Lage, die an sich unvereinbaren Zielsetzungen Stan- dardisierung /Automatisierung und Agilität miteinander zu verbinden. Die zum Teil verkannte und miss- verstandene serviceorientierte Architektur (SOA) schafft im Endeffekt doch „Software for Change“ und bringt so eine gewisse Agilität in die Prozesse. In vielen Fällen handelt es sich aber um eine sehr kostspielige Agilität. Wir werden mit einer immer höheren Menge an erforderlichen Änderungen konfrontiert, die nur mit teurer Programmierarbeit realisiert werden können. Hinzu kommen die langwierigen Abstimmungen zwischen Fach- und IT-Abteilung, durch die der Wettbewerbsfaktor eines kurzen Time-To-Market verloren geht. Auch mit Spezialwerkzeugen zum Geschäftsprozess-Management läuft man in eine ähnliche Problematik: Das fachliche Design von Prozes- sen lässt sich in der Regel nicht 1-zu-1 in das technische Design überführen. Es fehlt vielfach auch die © 2009 - 2010 S.A.R.L. Martin 4 http://www.wolfgang-martin-team.net Aktives Compliance Management mit subjektorientiertem BPM Spezifikation der Geschäftsobjekte, also der zum Prozess gehörenden Daten und Informationen. Das erfordert wieder Abstimmungsaufwand und zusätzliche Programmierung. Außerdem hat traditionelle Prozess-Orientierung auch insbesondere dann keine überzeugenden Lösungen gebracht, wenn es um Situativ- und Kreativprozesse bzw. um Ad-hoc-Prozesse sowie um semistrukturier- te Prozesse geht. Prozess-Orientierung allein ist von vielen Mitarbeitern auch als ein zu rationaler und zu komplexer Ansatz nicht immer akzeptiert worden. Denn die emotionelle Komponente, die beim Arbeiten im Sinne von Motivation beispielsweise eine große Rolle spielt, fehlte im Modell. Im traditionellen Prozessmodell steht „der“ Prozess im Mittelpunkt. Prozessübergreifende Regeln und Po- licies werden nicht hinreichend beachtet. Daher hat man auch Schwierigkeiten, Compliance in die Prozes- se einzubauen. Ein nachträgliches Anflanschen von Compliance-Prüfungen am Ende des Prozesses ist auch keine Lösung, wie wir aus dem Qualitätsmanagement wissen. Compliance muss wie die Qualität gleich mit in die Prozesse eingebaut werden. Traditionelle Prozess-Orientierung allein ist daher im 21. Jahrhundert nicht ausreichend. Vom anwendungsorientierten, arbeitsplatzorientierten und prozessorientierten Arbeiten müssen wir uns kontinuierlich weiterentwickeln und jetzt den Weg zu einem aktiven governanceorientierten Arbeiten fin- den. Das ist eine Arbeitsweise, die sicherstellt, dass Vorgaben aus der Governance bereits in die Prozesse eingebaut werden, so dass Mitarbeiter sich automatisch richtig (gemäß den Vorgaben) verhalten müssen. So werden die Prozesse zu einem Compliance-Werkzeug: Compliance wird gelebt und nicht nur geprüft. Ein governanceorientiertes Arbeiten erfordert eine Trennung von Prozessen, Regeln, Daten, Rollen und Organisation. Die Prozesse beschreiben die Arbeitsflüsse und -Abläufe und welche Geschäftsobjekte („Daten“) betroffen sind.