Das Management von Services als Business der IT

Fachartikel Dr. Thomas Gerick, USU AG Das Management von Services als Business der IT Das Geschäftsmodell von IT-Organisationen steht seit einiger Zeit auf dem Prüfstand. Der Wandel von der klassischen Informationstechnologie zur modernen Business Technologie ist in vollem Gange. Inzwischen stehen mehr und bessere Computer daheim als in den Betrieben. Die Innovationen kommen heute von außen – von den Angestellten und aus dem Netz. Digital Natives installieren ihre Apps und Social-Media-Werkzeuge im Unternehmen. IT diffundiert vielerorts in die Fachbereiche, die sich direkt im Netz mit maßgeschneiderten Softwarelösungen „as a Service“ bedienen. Gleichzeitig findet eine zunehmende Standardisierung im unteren Bereich der IT- Wertschöpfungskette statt. Moderne Virtualisierungstechnologie ermöglicht Skalierungseffekte, die letztlich zu einer Standardisierung von Infrastruktur- Services führt. Es kommt hier zunehmend weniger auf die detaillierte technische Ausprägung dieser Infrastruktur an, sondern auf wenige zentrale Leistungsparameter, die den in der Cloud angeboten Service spezifizieren. Beispiel: Amazon EC2 Bereits vor einigen Jahren hat Amazon ein neues Geschäftsfeld entdeckt, nämlich das Vermieten der eigenen Infrastruktur. Ähnlich wie schon bei anderen Plattformen des Cloud Computing wie z.B. Google App Engine müssen sich Interessierte nicht mehr um Prozessorlast und Speicherbedarf kümmern. Dies übernimmt die Amazon-Plattform. Der Name: Amazon Elastic Compute Cloud (EC2). Das Besondere an EC2 ist, dass es innerhalb von Minuten möglich ist, die Kapazität an die Rechenleistung anzupassen (sowohl zu erhöhen als auch zu verringern). Die hochgradig standardisierten Services sind auf wenige Leistungsklassen reduziert. Längst sind sich die Markt-Auguren von Gartner oder Forrester darin einig, dass Phänomene wie „Consumerization of IT“ oder Cloud Computing die traditionelle Rolle der IT im Unternehmen grundsätzlich in Frage stellen. In der Praxis produziert die IT dafür immer weniger selbst, sondern übernimmt zunehmend die Rolle eines Service-Integrators und eines Managers der Service- Supply-Chain. Früher lieferte die IT z.B. Rechen- oder Netzwerk-Kapazitäten, heute werden Services bedarfsgerecht und individuell konfiguriert. Letztere bestehen aus zugekauften Standardservices, die von der IT mit anderen Services kombiniert, konsolidiert und in das Kundenbusiness integriert, also veredelt werden. Damit verringert sich bei zunehmender Komplexität in der Integration die Wertschöpfungstiefe der IT-Service-Provider. Deren Herausforderung besteht immer mehrh darin, die Service-Erbringung im Sinne einer Supply Chain von der Planung über die Bereitstellung bis zur Erbringung vorausschauend und aktiv zu managen. IT Organisationen heute IT Organisationen morgen IT Value Chain Business Organisation Business Organisation IT Organisation IT Organisation Business Org. Service IT Organisation Application Development Application Development (IT Demand) IT Supply Service Bus. Requirements Application Application Account Management Design & Service Management Design & Business Value Build Build Service Change the Change the Business Business IT Sourcing OLA ? Service SLA ? ICT Operation ICT Operation ? Service Bus. Requirements ICT ICT Operation & Operation & Support Service Run the Run the Business Value Support Business Business UC ? Service Corporate Sourcing Corporate Sourcing Service Abbildung 1: Organisatorischer Wandel in der IT Neue Rollen in der IT-Organisation Im Rahmen der organisatorischen Transformation der IT entstehen neue funktionale Einheiten und entsprechende Rollen. Da wir uns noch mitten im Wandel befinden, sind Bezeichnung und Zuschnitt der Rollen noch nicht gefestigt. Betrachten wir zwei dieser neuen Rollen und Aufgabenbereiche im Detail: Business Relationship Management / Account Management In der letzten Aktualisierung der ITIL-Dokumentation, die Ende Juli 2011 erschienen ist, wird die Disziplin Business Relationship Management (BRM) als neuer ITIL-Prozess beschrieben. Zuvor war das Thema bereits im Rahmen von ISO/IEC 20000 adressiert worden. Der neu strukturierte BRM-Prozess formalisiert die Aufgaben und Aktivitäten des Verantwortlichen als Stimme des Service Providers zum Kunden und als die des Kunden zum Service-Provider. Ziel von BRM ist es demnach, die Kunden und Treiber der Geschäftsabläufe und deren Anforderungen zu verstehen und auf dieser Basis ein gutes Verhältnis zwischen dem Service Provider und dem Kunden zu etablieren und aufrecht zu erhalten. Darüber hinaus geht es darum, den Service-Bedarf des Kunden zu identifizieren und aktiv zu befriedigen. Die Daten des BRM, inbesondere die der geplanten Service-Absatzvolumina, sind zudem die Grundlage für eine Kalkulation der benötigten Ressourcen. Darauf aufbauend können die Kosten der einzelnen Services neu berechnet und damit Preise bestimmt werden. Auf der anderen Seite hilft das BRM beim Verständnis und der Akzeptanz einer Service- Verrechnung auf Kundenseite. Dieser Mediatoren-Rolle zwischen Business und IT kommt vor allem deswegen zentrale Bedeutung zu, weil sich die Bedarfe auf Kundenseite immer schneller ändern. Dies stellt an die Dynamik und Agilität eines Servicemodells hohe Anforderungen. Service Portfolio Management / Service (Produkt) Management Das Service Portfolio umfasst das marktgerechte Service-Angebot, das vom Service Provider entwickelt und gemanagt wird. Es ist an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und bewertet die Services anhand ihres Wertbeitrages für das Geschäft. Das Service Portfolio Management (SPM) steuert den ganzen Lebenszyklus aller Services und entscheidet in Abstimmung mit dem Business Relationship Management, welche Services betrieben, neu angeboten, oder evtl. rückgebaut werden. Auch die Verantwortung für Preise und Verrechnungsmodelle der Services obliegt nach ITIL dem Service Portfolio Management (SPM). Während einerseits Kunden-Anforderungen über neue Services, erweiterte Funktionen bestehender Services oder Performance- Verbesserungen mit dem Business Relationship Management abgestimmt werden, bildet das SPM andererseits die Schnittstelle zur internen Organisation der IT: Die Zusammensetzung der Services, die dem Kunden angeboten werden, wird im SPM festgelegt. Die enge Kommunikation zwischen beiden Rollen im Demand-Prozess trägt wesentlich dazu bei, dass die IT einerseits auf die Anforderungen der Organisation ausgerichtet ist, andererseits Standards und ein kosteneffizienter Betrieb eingehalten und damit ein Wildwuchs verschiedener, inkompatibler Systeme verhindert werden. Die Services auf Lieferantenseite steuert der Service Portfolio Manager über entsprechende Serviceverträge.