Process Performance Management bei Banken - Expertenbefragung zu Status quo, Trends und zukünftigen Anforderungen

Process Performance Management bei Banken Expertenbefragung zu Status quo, Trends und zukünftigen Anforderungen Management Summary Prof. Dr. Susanne Leist Christian Ritter Josef Blasini Sebastian Herbst Process Performance Management bei Banken Expertenbefragung zu Status quo, Trends und zukünftigen Anforderungen Das Management der Geschäftsprozesse ist entscheidend für den Erfolg einer Bank. Da mone- tär bewertete Kenngrößen wie Cashflow oder Kostenentwicklung den Erfolg der eigentlichen Optimierungsmaßnahmen nur verzögert ausweisen, implementieren viele Unternehmen Über- wachungs- und Steuerungsmechanismen direkt an der Wertschöpfungskette, d.h. an ihren Leis- tungsprozessen. Process Performance Management-Systeme ermöglichen es, die Effizienz und Effektivität der Prozesse zeitnah und permanent zu überwachen, Prozessoptimierungspo- tenziale zu erkennen und absehbaren Schwierigkeiten frühzeitig gegenzusteuern. Die Reakti- onsfähigkeit kann deutlich verbessert und Chancen können genutzt werden. Die Zielsetzung der Studie besteht darin, den Status quo zu erfassen, Trends zu identifizieren und Hinweise auf Verbesserungspotenziale und Best-Practices beim Einsatz von Process Per- formance Management zu finden. An der im ersten Quartal 2010 durchgeführten Befragung be- teiligten sich Experten aller Bankengruppen aus der deutschsprachigen Bankenbranche. Befragt nach den bisherigen und zukünftigen Projekten im Umfeld des Process Performance Management sah der größte Teil der Teilnehmer, insbesondere bei den Sparkassen und Ge- nossenschaftsbanken, die Geschäftsführung als das treibende Element bei der Einführung und Weiterentwicklung eines PPM. In den letzten fünf Jahren führten die meisten Institute zwischen zwei und fünf PPM-Projekte durch, eine ähnliche Anzahl an neuen PPM-Projekten wird für die kommenden fünf Jahre erwartet. Bei der Zusammensetzung der Projektteams zeigt der Trend eine Verschiebung der Teammitglieder auf die internen Mitarbeiter der Institute. Bei der Pro- jektdurchführung sind hauptsächlich Mitarbeiter des Prozessmanagements eingebunden, ge- folgt von Mitarbeitern des Fachbereichs und der IT-Abteilungen. Beim Entscheidungsprozess für die Auswahl einer PPM-Software legen vor allem die Sparkassen großen Wert auf eine in- terne Recherche, während Großbanken sich durchaus auch von externen Stellen im Auswahl- prozess beraten lassen. Abbildung 1: Erkannte Defizite bei der aktuellen Ausgestaltung des PPM (Auswahl) Nachweis der Korrektheit der Kennzahlenberechnung 10% 53% 25% 10% 3% Vollständige Abdeckung der PPM-Phasen 13% 38% 38% 13% Bessere Tool-Unterstützung 10% 40% 33% 10% 8% Nachweis der Vollständigkeit 10% 40% 28% 23% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Stimme voll zu Stimme zu Neutral Stimme nicht zu Stimme gar nicht zu © ibi research Die von den Teilnehmern der Umfrage identifizierten Defizite in ihrem PPM konzentrieren sich auf vier Themenbereiche (vgl. Abbildung 1): den Nachweis der Korrektheit der erfassten Kenn- zahlen, die vollständige Abdeckung der verschiedenen Phasen des PPM, eine bessere Toolun- © ibi research 2010 Seite 2 von 9 Process Performance Management bei Banken – Management Summary terstützung sowie den Nachweis der Vollständigkeit der erhobenen Kennzahlen. Zwischen den Institutsgruppen herrschen große Unterschiede vor. Eine bessere Toolunterstützung für das PPM wünschen sich beispielsweise 67% der Großbanken und 73% der Genossenschaftsban- ken, jedoch nur 26% der Sparkassen. Den Nachweis der Vollständigkeit der Kennzahlenerhe- bung sehen 67% der Großbanken, 64% der Genossenschaftsbanken und 50% der Sparkassen als wichtig an, wohingegen die sonstigen Banken mit 34% diesem Punkt wenig Bedeutung bei- messen Die Experten wurden auch nach allgemeinen Einschätzungen zum PPM in ihrem Institut be- fragt (vgl. Abbildung 2). Es zeigt sich, dass zwar 85% der Teilnehmer dem PPM eine große Be- deutung beimessen, allerdings nur 50% der Teilnehmer das PPM fest in der Unternehmensstra- tegie ihres Instituts verankert sehen. Auch zwischen den Bankengruppen lassen sich signifikan- te Unterschiede ausmachen. Bei den Großbanken und den sonstigen Banken besitzt das PPM eine deutlich höhere Bedeutung als bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Der ak- tuellen Finanzkrise wird von der Mehrheit der Teilnehmer eine spürbare Auswirkung auf die Be- deutung und, damit verbunden, auch auf das Budget des PPM bescheinigt. Abbildung 2: Allgemeine Einschätzungen zum PPM (Auswahl) PPM besitzt eine große Bedeutung 50% 35% 15% Feste Verankerung des PPM in der Unternehmensstrategie 10% 40% 30% 13% Geringe Auswirkung der Finanzkrise auf die Bedeutung des PPM 15% 15% 30% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Stimme voll zu Stimme zu Neutral Stimme nicht zu Stimme gar nicht zu © ibi research Trotz der großen Bedeutung des PPM in den Instituten werden nur drei von neun Methoden und Ansätzen zum PPM von den Studienteilnehmern als bekannt eingestuft (siehe Abbildung 3). Während ausnahmslos alle Befragten mit dem Konzept der Balance Scorecard vertraut sind, genießen das EFQM-Modell sowie das Value Based Management mit 55% und 48% einen noch einigermaßen relevanten Bekanntheitsgrad. Die verbleibenden sieben Ansätze sind weni- ger als einem Fünftel der Experten bekannt und können somit auch beim Einsatz zur Unterstüt- zung des PPM keine Rolle mehr spielen. Abbildung 3: Bekanntheitsgrad von PPM-Ansätzen (Auswahl) Balanced Scorecard EFQM-Modell Value Based Management 0% 20% 40% 60% 80% 100% © ibi research © ibi research 2010 Seite 3 von 9 Process Performance Management bei Banken – Management Summary Einige Institute planen bereits die gänzliche oder teilweise Einführung von weiteren PPM- Ansätzen. Der Einsatz des EFQM-Modells, das mit 55% den zweithöchsten Bekanntheitsgrad aufweist und bereits bei 8% der Teilnehmer teilweise im Einsatz ist, ist bei weiteren 13% der In- stitute für die Zukunft eingeplant. Bei der Betrachtung der Bankengruppen stechen besonders die Sparkassen hervor. Letztere haben ihr Defizit an methodischem Vorgehen bei der Bewer- tung und Überwachung der Prozess-Performance erkannt und möchten dieses durch den Ein- satz moderner Ansätze beheben. So planen jeweils 13% der befragten Experten aus der Spar- kassengruppe, zukünftig die Methoden „Performance Pyramid“ und „Value Based Management“ verstärkt zu verwenden, und sogar 25% werden in Zukunft den Ansatz des „EFQM-Modell“ ver- folgen.