Zu teuer, unzureichende Unterstützung der Fachbereiche, zu geringer Nutzen für das Geschäft, Medienbrüche und mangelnde Flexibilität auf veränderte Kunden- und Geschäftsanforderungen ‑ Aussagen mit denen sich nicht gerade wenige IT-Verantwortliche mittelständischer Unternehmen konfrontiert sehen. Der Druck auf die IT-Abteilungen in mittelständischen Unternehmen nimmt nicht nur fachseitig zu. In vielen Fällen sind Einsparpotenziale über Kostensenkungsprogramme im gesamten Unternehmen zu identifizierten und zu realisieren.
Einsparungen innerhalb der IT aber lassen sich aufgrund sehr kleiner Strukturen nur schwer realisieren bzw. sind wegen der fehlenden „economies of scale“ nur marginal. Wer hier für mehr Effizienz den klassischen IT-Outsourcing-Ansatz wählt, erhält im Mittelstand häufig dankende Absagen der großen Dienstleister aufgrund der geringen Mengengerüste. Die Zielsegmente der IT-Dienstleister fangen meist erst ab 1000 Arbeitsplatzsystemen an. Kleinere Anbieter sind in der Regel geografisch auf eine Region konzentriert und damit nicht ausreichend in der Lage verschiedene nationale und zunehmend auch internationale Standorte der Unternehmen adäquat zu bedienen.
Chancen für kleine und mittlere Unternehmen
Dennoch gibt es auch für Unternehmen, deren Größe alleine nicht ausreicht, Chancen, Potenziale in der IT zu heben und gleichzeitig die Unterstützung für das Kerngeschäft stark zu erhöhen.
Ein Ausweg aus der Misere stammt aus dem Gebiet „Collaborative and Network Centric Organization“, d.h. den Aufbau einer IT-Einheit, zusammen mit Partneruternehmen, oder das Angliedern an eine bestehende Kooperation. Während die Zusammenlegung der IT-Funktionen in Holdingstrukturen bereits erfolgreich praktiziert wird, sind Zentralisierungsanstrengungen in der IT zwischen Einzelunternehmen noch die Ausnahme. Dabei sind auch mittelständische Einkaufsgemeinschaften keine Seltenheit mehr. Wie bei der Einkaufsgemeinschaft nimmt man die Initiative selbst in die Hand und baut sich gemeinsam mit anderen Partnerunternehmen den maßgeschneiderten (internen)Dienstleister. Dieses Vorgehen eröffnet dann zusätzlich die Option einen externen IT-Dienstleister einbinden zu können.
Vorteil: Kritische Masse kann übertroffen werden
Die Vorteile sind relativ einfach darzustellen: Teure IT-Experten werden zielgerich-teter und effektiver eingesetzt. Durch einen „best of breed“-Ansatz können die aus den unterschiedlichen Abteilungen kommenden Expertisen fokussiert eingesetzt werden. Daraus kann bei geeigneter Umsetzung eine höhere Spezialisierung und IT-Prozess-Orientierung erwachsen, die dann zu einer Erhöhung der Dienstleistungsqualität bei optimiertem Einsatz von Ressourcen führt. Bisherige Projektbeispiele belegen, dass Kosteneinsparungen bis zu 30% möglich sind.
Durch eine Harmonisierung der Anwendungslandschaft insbesondere im Bereich der geschäftsrelevanten Kernapplikationen eröffnen sich zusätzlich Möglichkeiten, Mini-Kompetenz-Center aufzubauen, die sich intensiv mit den Geschäftsprozessen und einer bestmöglichen Anwendungsunterstützung auseinandersetzen und somit einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Die Steigerung der Flexibilität und der konzentriertere Einsatz von Mitteln erlaubt auch die kosteneffiziente und professionelle Umsetzung größerer Vorhaben, die man ansonsten auf die lange Bank geschoben hätte. Gerade die sich immer rascher verändernden Kundenanforderungen, der Aufbau neuer Geschäftssegmente und Standorte ziehen eine ganze Reihe von Projekten nach sich, die immer eng mit dem Thema Geschäftsprozesse und IT verbunden sind.
Partnering als erster Schritt
In der Praxis hat sich gezeigt, dass bei der Planung solcher Projekte autonomieerhaltende Kräfte vorhanden sind, welche eine getrennte Bereinigung und Adaption innerhalb der jeweils beteiligten IT-Abteilungen als ersten Schritt verlangen. Eine solche Vorgehensweise bringt diese Projekte jedoch zum Fall. Vielmehr muss eine holistische Roadmap gestaltet werden, in welcher das Partnering an erster Stelle steht. Partnering beinhaltet alle organisatorischen Voraussetzungen, so dass bereits die Konsolidierung gemeinsam gestemmt werden kann. Damit werden drei wichtige Punkte unterstützt:
Erstens hat sich gezeigt, dass nur eine konzertierte Vorgehensweise das Gesamtvorhaben zeitlich nicht verzögert und damit die Umsetzungskosten niedrig bleiben. Zweitens kann ausschließlich durch das gemeinsame Konsolidieren ein Großteil der Synergien realisiert werden und drittens unterstützen die gemeinsam aufgesetzten Konsolidierungs- und Bereinigungsprojekte die Integration. Die IT reorganisiert sich quasi unter Anleitung selbst. Dabei eröffnet sich bereits die Option, für klar definierte Aufgaben Outsourcingpakete zu schnüren und die neu gewonnene Masse effizienzsteigernd zu nutzen.
Ausführliche Informationen zur Umsetzung von Kollaborationen und weitere Aspekten finden Sie im Komplett-Artikel von Detecon International.
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