Das Instrumentarium des modernen IT-Projektmanagements

1 1 Das Instrumentarium des modernen IT-Projektmanagements Alle klassischen Regelungen, die zur Planung, Abwicklung und Abrechnung eines IT-Projekts benötigt werden, sind seit Jahren in einschlägigen Fach- und Lehrbüchern unter dem Sammelbegriff »IT-Projektmanagement« festgehal- ten. Sie finden dort sämtliche institutionellen und funktionellen Bestandteile, die auch heute noch zur Projektdurchführung unabdingbar sind. Signifikanten Veränderungsprozessen unterliegt allerdings die Projektumge- bung, in der IT-Projekte bereits heute und verstärkt in den kommenden Jah- ren durchgeführt werden müssen. Die weltweite Vernetzung und globale wirtschaftliche Aktivitäten beeinflussen an erster Stelle die aktuellen Projekte der Informations- und Kommunikationstechnologie. Internet-Marktplätze, Electronic Commerce, Call Center-Organisationen und Outsourcing-Trends sind gängige Schlagworte dieser revolutionären Entwicklungstendenzen. Mit dieser internetgeprägten IT-Welt und problemadäquaten Projektstruk- turen müssen Sie sich als Projektleiter nach dem Milleniumswechsel ver- traut machen, wenn Sie eine erfolgreiche Projektarbeit leisten wollen. In diesem Lernmodul erhalten Sie einen Überblick über die Bausteine des modernen IT-Projektmanagements und gezielte Hinweise auf die wesent- lichen Erfolgsstrategien der Projektabwicklung. Zu Ihrer Sensibilisierung für die speziellen Risikofaktoren eines Informatikprojekts haben wir ein aktuel- les Problemszenario eines IT-Projekts vorangestellt. 1.1 Problemszenario eines IT-Projekts Die Projektlandschaft des Informatikbereichs stellt nur selten eine heile Welt dar. Wo Projektarbeit geleistet wird, fehlt selten die vielzitierte Karikatur über die »sechs Vorgehensschritte« eines Projektablaufs, die in der Alltagspraxis bei verunglückten Projekten tatsächlich immer wieder anzutreffen sind. 15 KAPITEL 1 – DAS INSTRUMENTARIUM DES MODERNEN IT-PROJEKTMANAGEMENTS Phase 1 Begeisterung 1 Phase 2 Verwirrung Phase 3 Ernüchterung Phase 4 Suche des Schuldigen Phase 5 Bestrafung des Unschuldigen Phase 6 Auszeichnung des Nichtbeteiligten Viele IT-Projekte sind mit erheblichen Risiken und Problemen unterschied- licher Art behaftet. Sie können ein Projekt bereits in der Startphase aus der Bahn werfen oder in einem späteren kritischen Projektabschnitt zum Schei- tern bringen. Am häufigsten sind diese fünf Sprengsätze anzutreffen: (1) Fehlende oder unklare Zielsetzungen und Abgrenzungen (2) Personalprobleme unterschiedlicher Art (3) Eine unzureichende Planung und Überwachung (4) Software- und Hardwarerisiken (5) Eine mangelhafte Benutzerakzeptanz Die Risikohöhe nimmt mit der Größe und Komplexität des geplanten Anwen- dungssystems und der Schnittstellenanzahl zu Nachbarsystemen überpro- portional zu! Unzureichend strukturierte Großprojekte sind mit großer Wahrscheinlichkeit »absturzgefährdet«. Das gilt besonders für vielschichtige Workflow- und E-Commerce-Projekte. Ihr Innovationsumfang im Bereich der Extra- und Intranets und der neuartigen Anwendungs- und Systemsoft- ware stellt auch an ein kompetentes Projektteam höchste Anforderungen. Ein IT-Projektleiter muss über typische Projektprobleme Bescheid wissen. Er muss sich vor der Startphase und während der Projektabwicklung aus- giebig mit den speziellen Risikofaktoren seines IT-Projekts auseinander setzen und diese in die Risikoplanung des Projekts übernehmen. In den von uns durchgeführten Projektmanagement-Lehrgängen führen wir eine Einstiegsmoderation durch, bei der die Teilnehmer in einer Gruppen- 16 PROBLEMSZENARIO EINES IT-PROJEKTS übung ein Problemszenario ihrer aktuellen Hardware- und Softwareprojekte erstellen. So lautet die Fragestellung an die Workshop-Teilnehmer: »Mit wel- chen personellen und sachlichen Risiken in IT-Projekten haben Sie gegen- 1 wärtig in Ihrem Unternehmen zu kämpfen? Von welchen Risiken haben Sie in anderen aktuellen IT-Projekten gehört?«. Nach der Sichtung der in Kleingruppen erarbeiteten Problemkärtchen wer- den sie an einer Pinnwand in zwei Gruppen unterteilt: : Personelle Projektprobleme : Sachliche und methodische Projektprobleme Die Aufzählung der am häufigsten genannten Risikostrecken soll dem Pro- jektleiter helfen, in seinem Unternehmen auf sie in den Projektgremien hin- zuweisen oder bestimmte Risiken durch gezielte Aktivitäten auszuschalten. Überraschend hoch ist die Zahl der personellen und institutionellen Projekt- risiken. Sie reichen von Problemen beim Entscheidungsgremium über das Projektteam bis hin zu den Anwendern: Die zehn häufigsten personellen und institutionellen Risiken (1) Mangelhafte Unterstützung des Projekts durch die Geschäftsleitung (2) Unzureichende Freistellung des Projektleiters (3) Spannungen und Konflikte im Projektteam (4) Fehlende Benutzerakzeptanz (5) Mangelhafte Information der Fachabteilung (6) Unzureichende Fachkompetenz der Teammitglieder (7) Kompetenzgerangel und Intrigenwirtschaft zwischen Projektteam und Anwendern (8) Kommunikationsprobleme zwischen Team und Anwendern (9) Abteilungsdenken »mit Scheuklappen« (10) Demotivation der Anwender aufgrund früherer Projektfehlschläge 17 KAPITEL 1 – DAS INSTRUMENTARIUM DES MODERNEN IT-PROJEKTMANAGEMENTS Bei den personellen Risikofaktoren eines IT-Projekts finden sich typische K.O.-Kriterien, die ein ganzes Projekt zum Scheitern bringen können! 1 Die sachlichen und methodischen Projektmängel, die von den Lehrgangsteil- nehmern genannt wurden, stellen fast einen Standardkatalog dar, der auf die meisten IT-Projekte seit Jahren zutrifft. Anbei ein Auszug häufig genannter Probleme und Risiken: Zwölf fachliche und methodische Risiken (1) Fehlende und unklare Zielsetzungen des Projekts (2) Utopische Nutzenerwartungen (3) Unrealistisch kurze Terminvorgaben für die Projektfertigstellung (4) Mangelhafter Überblick über den Projektstand und -fortschritt (5) Fehlende Termin- und Kostenüberwachung (6) Oberflächliche und mangelhafte Entwicklungs- und Produktdoku- mentation (7) Ständige Funktionsänderungen und -erweiterungen des vorgesehe- nen Systems (8) Schnittstellenprobleme (9) Dilettantische Tests und fehlende Qualitätskontrolle (10) Anpassungsprobleme bei Standardsoftware (11) Probleme durch inkompatible Softwareprodukte verschiedener Liefe- ranten (12) Projekterschwernis durch IT-Altlasten Auch die fachlichen Projektprobleme und ein mangelhaftes Projektcontrol- ling sind teilweise so gravierend, dass sie den Projekterfolg in Frage stellen können. Das gilt zum Beispiel für »fehlende Zielsetzungen«. Von einem professionellen Projektleiter wird erwartet, dass er durch ein akti- ves Problemmanagement den Risikoumfang eines Projekts einschätzen und 18 WORIN SICH IT-PROJEKTE VON ANDEREN PROJEKTARTEN UNTERSCHEIDEN minimieren kann. Allerdings ist dies nur in Zusammenarbeit mit den ande- ren Projektinstanzen und auf der Grundlage einer guten funktionellen Pro- jektorganisation möglich. 1 1.2 Worin sich IT-Projekte von anderen Projektarten unterscheiden Die Projektform ist nicht für alle Tätigkeiten im Organisations- und Informa- tikbereich geeignet. Für einfache organisatorische und programmtechnische Arbeiten ist das aufwendige Planungs- und Überwachungskorsett eines Pro- jekts nicht gerechtfertigt. Anderen Tätigkeiten fehlen wesentliche Merkmale, die für ein echtes Projekt unabdingbar sind. 1.2.1 Was ist überhaupt ein Projekt? Meist findet man die schon klassische allgemeine Definition eines Projekts als Einleitung im ersten Abschnitt eines Projekthandbuchs. Es handelt sich um eine Entwicklungstätigkeit (auch Beschaffungs- und Anpassungstätig- keit), : die klar definiert und abgegrenzt ist, : die einmalig ist und sich in dieser Form nicht mehr wiederholt, : die lösbar sein muss, : die sich zeitlich abgrenzen lässt (Anfangs- und Endtermin), : deren Kosten sich berechnen oder abschätzen lassen, : die sich aufgrund ihrer großen Komplexität nicht durch bereits vorhande- ne Betriebsinstanzen lösen lässt. Nicht alle geplanten IT-Projekte erfüllen diese klar definierten Voraussetzun- gen! Als Folge dieser Verstöße sind Projektprobleme unterschiedlicher Art be- reits beim Projektstart vorprogrammiert! Achten Sie als designierter Projekt- verantwortlicher besonders auf diese drei häufigen Stolpersteine: 1. Sind Zielsetzungen, Umfang und Abgrenzung des Projekts ausreichend definiert? Kann daraus eine Terminplanung und Projektbudgetierung ab- geleitet werden? 19 KAPITEL 1 – DAS INSTRUMENTARIUM DES MODERNEN IT-PROJEKTMANAGEMENTS 2. Ist die Aufgabenstellung technisch und organisatorisch im Rahmen eines Projekts lösbar? 1 3. Lässt sich für das Projekt neben einem offiziellen Starttermin auch ein kla- rer Endtermin erkennen oder zeichnet sich bereits ein »ewiges Projekt« am Horizont ab? Bedenken Sie, dass ein Projektfehlschlag, der sich aus einem offensichtlichen Projektmangel ergibt, Ihnen als Projektverantwortlichem auch persönlich an- gelastet wird und möglicherweise einen Karriereknick zur Folge hat! 1.2.