E-Interview ergänzend zum Virtual Roundtable "Professionelles Projektmanagement" mit Mathias Malmgren

NetSkill AG Titel des Interviews: E-Interview ergänzend zum Virtual Roundtable „Professionelles Projektmanagement“ Name: Mathias Malmgren Organisation: Projectplace GmbH Funktion: Geschäftsführung der Projectplace GmbH Kurzeinführung in das Thema: Kaum ein Unternehmen ist heute noch ohne Projektorganisation denkbar. Eine dynamische, komplexe Umwelt erfordert es immer wieder, in begrenzten Zeit- und Ressourcen-Rahmen schnell und agil den Anforderungen des Marktes zu entspre- chen und / oder die notwendigen Weiterentwicklungen der Organisation zu realisie- ren. So können Projekte im besten Fall einen Beitrag zur Krisenbewältigung leisten. Im schlimmsten Fall allerdings können fehlgeschlagene Großprojekte Unternehmen auch enorm belasten. Wenn in solchen Großprojekten Kosten weit jenseits der ursprünglichen Planung explodieren, Termine nicht eingehalten werden oder Ergeb- nisse nicht realisiert werden, dann sind die Auswirkungen i.d.R. weit dramatischer als dies bei den „kontinuierlicheren“ Veränderungen im Tagesgeschäft der Fall ist. Nicht selten liegt das Scheitern an mangelnden bzw. mangelhaftem Projektmanage- ment. Wie aber können Unternehmen erfolgreich ihre Projektorganisation und ihre Projekte gestalten? Was zeichnet die individuelle Projekt-Kompetenz aus und wie können diese Kompetenzen jeweils erworben werden? Was ist ein ideales Training und welche Bausteine und Lernmethoden sind in einem solchen Training zu berück- sichtigen? Wer sind die wichtigsten Projektmanagement-Akteure, was sind die wich- tigsten Medien, Veranstaltungen und Verbände und was wird die Zukunft bringen? NetSkill AG Sehr geehrter Herr Malmgren, Motivation Projekte, Treiber des Wandels Competence Site: Kaum ein Unternehmen scheint heute ohne Projektorganisation denkbar. Was sind die Treiber in diese Richtung bzw. warum setzen immer mehr Unternehmen in immer größerem Umfang auf diese Organisationsform? Wer sollte den Wandel in Richtung projektorientierter Organisation gestalten? Herr Malmgren: Für ein modernes Unternehmen von heute ist kostengünstige Produktion nicht mehr der einzige Erfolgsfaktor. Hier werden heutzutage keine Kämpfe gewonnen. Der technische Fortschritt hat es möglich gemacht, die Produktion von anderen Ge- schäftsbereichen abzutrennen – geographisch wie organisatorisch. Aus diesem Grund werden Produktionsstätten oftmals in Billiglohnländer oder gar komplett aus dem Unternehmen ausgelagert. Die verbleibenden Abteilungen (Design, Forschung und Entwicklung, Marketing oder Vertrieb) arbeiten dagegen vornehmlich in Projek- ten. Parallel zu dieser Entwicklung finden Veränderungen in einem immer schnelleren Takt statt. Neue Technologien ermöglichen es uns, Dinge schneller als jemals zuvor durchzuführen. Wenn wir also weiterhin im Wettbewerb überleben möchten, müssen wir Änderungen so schnell wie möglich vornehmen können. Produktlebenszyklen sind mittlerweile viel kürzer, und Marketingkampagnen und Vertriebsstrategien müs- sen ständig umgestaltet werden, um immer anspruchsvollere Kunden anzusprechen. Ein verbessertes Produkt mit Support rund um die Uhr und zu einem günstigeren Preis als vorher – diese Anforderungen gehören mittlerweile zum Standard. Unter- nehmen, die neuen Möglichkeiten nicht offen gegenüberstehen, werden sich schon bald in einer nachteiligen Wettbewerbsposition wiederfinden, mit veralteten Produk- ten und unzufriedenem Personal, das dem Markt nicht mehr gewachsen ist. Erfolgreiche Unternehmen haben dagegen begriffen, dass sie sich fortlaufend an- passen und reorganisieren müssen. Dies beinhaltet die enge Zusammenarbeit mit strategischen Partnern, aber auch die Abwicklung von Geschäftsbereichen, die dem Kerngeschäft keinen Mehrwert beisteuern können. Sie haben vor allem verstanden, dass der zukünftige Erfolg des Unternehmens davon abhängt, welche Projekte sie NetSkill AG betreiben und ob sie erfolgreich sind oder nicht. Daher müssen Manager erfolgrei- cher Unternehmen von morgen sichergehen, dass sämtliche Projekte die Aufmerk- samkeit und Unterstützung erhalten, die sie verdienen. Status-Quo Projekte Competence Site: Welchen Anteil hat Ihrer Einschätzung nach heute schon die Projektorganisation in den Organisationen und welche Branchen sind hier besonders projekt-aktiv? Was sind heute typische Projekte und wie lassen sich Projekte sinnvoll klassifizieren? Herr Malmgren: Ich bin leider nicht in der Lage, eine Einschätzung zu geben, wie groß der Anteil der projektorientierten Unternehmen derzeit ist. Es ist dagegen viel einfacher, die Merk- male zu identifizieren, anhand derer sich erkennen lässt, dass ein Unternehmen sei- nen Projekten nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt. * Projekte werden nicht als Gelegenheit aufgefasst, sondern als unerwünschter Kos- tenfaktor. Daher verfügen diese Projekte in der Regel über geringe Ressourcen – personell wie finanziell. * Projekte sind nur dann erfolgreich, wenn sie den Zeitplan einhalten und das Budget nicht überschreiten. Die eigentlichen Ergebnisse des Projekts besitzen nur unterge- ordnete Bedeutung. In diesen Unternehmen besitzen Controller mehr Einfluss auf das Projekt als Besteller und Business-Strategen. * Die Unternehmen sind meist streng hierarchisch organisiert und verfügen über um- fassende Regeln und Mechanismen zur Überwachung ihrer Angestellten. Ziel ist es, Tätigkeiten zu unterbinden, die nichts mit dem täglichen Arbeitspensum der einzel- nen Mitarbeiter zu tun haben. * Neue Technologien wie das Internet werden erst auf Verlangen des Kunden ver- wendet, beschränken sich in vielen Fällen jedoch auf ungenügende Implementierun- gen. Die Ursache dafür liegt in der Annahme, dass Internet und E-Mail eine Bedro- hung für die Produktivität der Mitarbeiter und die Sicherheit des Unternehmens dar- stellen. NetSkill AG * Anstatt die eigenen internen Strukturmängel kritisch unter die Lupe zu nehmen, nehmen viele Unternehmen eine defensive Haltung ein, was ihre Konkurrenzfähigkeit weiter mindert. Zudem schieben sie die Schuld an der schlechten Nachfrage nach ihren Produkten auf externe Faktoren wie die schlechte Konjunktur. Projekt-Krisen Competence Site: Bei allen Chancen: Im schlimmsten Fall können fehlgeschlagene Großprojekte Unternehmen auch enorm belasten. Wenn in solchen Großprojekten Kosten weit jenseits der ursprünglichen Planung explodieren, Termine nicht eingehalten werden oder Ergebnisse nicht realisiert werden, dann sind die Auswirkungen i.d.R. weit dramatischer als dies bei den „kontinuierlicheren“ Veränderungen im Tagesgeschäft. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Projekt-Risiken? Wo also lauern die Projekt-Tretminen? Wie können Problemfälle wie TollCollect erklärt und gelöst werden? Wie also werden Projekt-Krisen verhindert bzw. aufgetretene Krisen gemeistert? Herr Malmgren: Das größte Risiko für ein Projekt besteht darin, nicht auf Änderungen vorbereitet zu sein. Bei der Planung für ein neues Projekt gibt es lediglich einen absolut verlässli- chen Faktor: es werden Änderungen auftreten. Dies gilt vor allem, wenn es sich um ein Großprojekt mit hohem Technologieaufwand handelt. Sei es, dass technische Standards modifiziert und erweitert werden, sei es, dass Schlüsselpersonen das Pro- jekt verlassen – man sollte immer das Unerwartete erwarten. Leider passiert es viel zu häufig, dass einige Vorbedingungen falsch eingeschätzt worden sind und mittler- weile nur noch wenig Relevanz für das Projekt besitzen. Wir sind zu sehr damit beschäftigt, Projekte bis ins kleinste Detail zu planen, und las- sen dabei außer acht, dass Projektplan und -organisation flexibel genug sein müs- sen, um auf Änderungen reagieren zu können. Ein Projekt ist nicht zwingend ein Misserfolg, wenn es den Zeit- oder Budgetrahmen überschreitet. Dagegen scheitert ein Projekt definitiv, wenn es nicht an neue Anforderungen angepasst wird. NetSkill AG Projekt-Erfolgsfaktoren, -Bausteine, Projektleiter Competence Site: Die Frage nach den Misserfolgsfaktoren impliziert auch die Frage nach den Erfolgs- faktoren. Wodurch also kann sichergestellt werden oder zumindest die Wahrschein- lichkeit erhöht werden, dass Projekte die gewünschten Ergebnisse in der gewünsch- ten Zeit mit den gewünschten Kosten erreichen? Was sind wichtige Bausteine (Menschen, Organisation, Technik) für einen solchen Projekt-Erfolg? Welche Rolle spielt für den Erfolg der Projektleiter und was zeichnet dabei den idealen Projektleiter aus? Wie gelingt die erfolgreiche Interne-Projektorganisation? Herr Malmgren: In einer veränderlichen Umgebung ist es ungewöhnlich, dass erfolgreiche Projekte Zeitplan und Budgetrahmen einhalten. Selbstverständlich ist Geschwindigkeit ein wichtiger Faktor, und wir müssen darauf achten, unsere Ressourcen smart zu vertei- len; am wichtigsten ist jedoch, dass wir am Ende genau das liefern, was von uns ver- langt worden ist. Bei der Vorbereitung eines Projekts müssen wir auch eventuelle Änderungen einpla- nen. Der Projektplan sollte Routinen enthalten, die die Voraussetzungen, Anforde- rungen und lieferbaren Ergebnisse des Projekts in regelmäßigen Abständen überprü- fen und gegebenenfalls anpassen. In der Regel erfordert dies die volle Unterstützung sowie das Engagement der Stakeholder. Der Kunde muss selbstverständlich eng in diese Prozesse einbezogen werden. Prozesse dieser Art erfordern eine dezentrale und transparente Projektorganisation. Wenn der Projektmanager der alleinige Entscheidungsträger ist, wird er schnell zum Flaschenhals, der die Weitergabe wichtiger Informationen behindert und das Projekt unnötigen Risken aussetzt. Daher muss eine Projektorganisation transparent sein, um dezentral funktionieren zu können. Jeder Entscheider muss Kenntnis über die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der einzelnen Teilprojekte besitzen.