E-Interview zum Virtual Roundtable "Professionelles Projektmanagement" mit Jochen Schuchardt

NetSkill AG Titel des Interviews: Professionelles Projektmanagement Teilnehmer: Anwender Beratungen, Analysten Technologieanbieter Medien, Veranstalter, Forschung, Verbandsvertreter Name: Jochen Schuchardt Organisation: Scala Management Consulting GmbH Funktion: Senior Consultant Kurzeinführung in das Thema: Kaum ein Unternehmen ist heute noch ohne Projektorganisation denkbar. Eine dynamische, komplexe Umwelt erfordert es immer wieder, in begrenzten Zeit- und Ressourcen-Rahmen schnell und agil den Anforderungen des Marktes zu entspre- chen und / oder die notwendigen Weiterentwicklungen der Organisation zu realisie- ren. So können Projekte im besten Fall einen Beitrag zur Krisenbewältigung leisten. Im schlimmsten Fall allerdings können fehlgeschlagene Großprojekte Unternehmen auch enorm belasten. Wenn in solchen Großprojekten Kosten weit jenseits der ursprünglichen Planung explodieren, Termine nicht eingehalten werden oder Ergeb- nisse nicht realisiert werden, dann sind die Auswirkungen i.d.R. weit dramatischer als dies bei den „kontinuierlicheren“ Veränderungen im Tagesgeschäft der Fall ist. Nicht selten liegt das Scheitern an mangelnden bzw. mangelhaftem Projektmanage- ment. Wie aber können Unternehmen erfolgreich ihre Projektorganisation und ihre Projekte gestalten? Was zeichnet die individuelle Projekt-Kompetenz aus und wie können diese Kompetenzen jeweils erworben werden? Was ist ein ideales Training und welche Bausteine und Lernmethoden sind in einem solchen Training zu berück- sichtigen? Wer sind die wichtigsten Projektmanagement-Akteure, was sind die wich- tigsten Medien, Veranstaltungen und Verbände und was wird die Zukunft bringen? NetSkill AG Sehr geehrter Herr Schuchardt, Motivation Projekte, Treiber des Wandels Competence Site: Kaum ein Unternehmen scheint heute ohne Projektorganisation denkbar. Was sind die Treiber in diese Richtung bzw. warum setzen immer mehr Unternehmen in immer größerem Umfang auf diese Organisationsform? Wer sollte den Wandel in Richtung projektorientierter Organisation gestalten? Herr Schuchardt: Die Projektorganisation hat heute in nahezu alle Unternehmen Einzug gehalten. Die Gründe hierfür sind vor allem in der Unternehmensumwelt zu finden. So werden die Marktgegebenheiten und der Wettbewerb in nahezu allen Branchen zunehmend aggressiver und die Fähigkeit, komplexe Fragestellungen in kür zester Zeit mit einem Höchstmaß an Flexibilität, Effizienz und Effektivität zu beantworten, erlangt strategi- sche Bedeutung. Darüber hinaus eröffnet der Wandel in Richtung projektorientierter Organisationen auch neue bzw. andere Perspektiven für die Mitarbeiter. Unternehmen forcieren z.B. neue, differenzierte Laufbahnmodelle im Projektmanagement, die parallel zu den bekannten Fach- und Führungslaufbahnen etabliert werden. Projektorganisationen werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen, vorausgesetzt der Wandel zur Projektorganisation nimmt die Mitarbeiter in der Veränderung mit. Der Wandel in Richtung einer projektorientierten Organisation sollte und muss von „allen“ Mitarbeitern in ihrer jeweiligen Funktion mitgestaltet werden. Es bedarf der strategischen Vorgaben des Managements, der Gestaltung von Prozessen für die Projektorganisation, der offenen Kommunikation der Veränderung und des „Zielzu- standes“, der adäquaten Anpassung bzw. Entwicklung von Methoden, Werkze ugen, meist auch der IT-Infrastruktur und auch i.d.R. der Anpassung von Ziel-, Entlo h- nungs- und Laufbahnsystemen. Die Praxis zeigt, dass es hilfreich ist, dass es ein zentraler Promotor im Unterne hmen für diese Veränderung steht und diese treibt. Der Wandel ist also eine gemeinsame Anstrengung des gesamten Unternehmens und selbst ein sehr komplexes Projekt und als solches zu steuern. NetSkill AG Status-Quo Projekte Competence Site: Welchen Anteil hat Ihrer Einschätzung nach heute schon die Projektorganisation in den Organisationen und welche Branchen sind hier besonders projekt-aktiv? Was sind heute typische Projekte und wie lassen sich Projekte sinnvoll klassifizieren? Herr Schuchardt: Die Etablierung von Projektorganisationen bieten sich an, wenn Unternehmen an- spruchsvolle und komplexe Fragestellungen mit i.d.R. großen Projektvolumina bei kurzen Projekt- und Produktlebenszyklen mit einer Vielzahl von verschiedenen Teil- aspekten bearbeiten müssen. Diese Fragestellungen finden sich in nahezu allen Branchen wieder. Sicherlich ist die IT-Branche einer der projektaktivsten Branchen mit viel Erfahrung beim Wandel hin zur Projektorganisation und bei der Arbeit in Pro- jektorganisationen. Der Anteil der reinen Projektorganisation über alle Branchen und Unternehmen hi n- weg ist derzeit wahrscheinlich eher noch gering. Mischformen aus Linien- und Pro- jektorganisationen sind heute noch vorrangig an der Tagesordnung, dies alleine schon dadurch begründet, dass vorrangig die großen Unternehmen meist aus einer „klassischen“ Linienorganisation kommen. Kleine und mittelständische Unternehmen weisen vermutlich heute einen relativ höheren Anteil an Projektorganisationen auf, da die projektorientierte Arbeit in entsprechenden Organisationsgefügen hier schon immer dominiert hat. NetSkill AG Projekt-Krisen Competence Site: Bei allen Chancen: Im schlimmsten Fall können fehlgeschlagene Großprojekte Unternehmen auch enorm belasten. Wenn in solchen Großprojekten Kosten weit jenseits der ursprünglichen Planung explodieren, Termine nicht eingehalten werden oder Ergebnisse nicht realisiert werden, dann sind die Auswirkungen i.d.R. weit dramatischer als dies bei den „kontinuierlicheren“ Veränderungen im Tagesgeschäft. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Projekt-Risiken? Wo also lauern die Projekt-Tretminen? Wie können Problemfälle wie TollCollect erklärt und gelöst werden? Wie also werden Projekt-Krisen verhindert bzw. aufgetretene Krisen gemeistert? Herr Schuchardt: Die Ursachen für Risiken in Projekten sind ebenso vielfältig wie die Projekte, deren Inhalte und Beteiligte, in denen Risiken auftreten können. Ein massives Projektrisiko ist in vielen Fällen m.E. das Fehlen eines konseque nten und anforderungsgerechten Projekt-Risikomanagements. Ich beobachte häufig in Unternehmen, dass Projektrisiken bewusst außer acht gelassen oder verschwiegen werden, um nicht den Eindruck zu vermitteln, man habe als Projektleiter oder –team das Projekt nicht im Griff. Ursache hierfür sind dann meist schlechte Erfahrungen mit einer solchen Offenheit aus früheren Situationen und auch ein anerlerntes Verha lten über Jahre. „Man redet nicht über Probleme“, ist dann meist die Grundhaltung, die dahinter steht. Es fehlt in vielen Fällen leider eine Unternehmens- und Projektkultur des Vertrauens und der Offenheit, die es zulässt, über Risiken proaktiv zu befinden und gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten. Viele Unternehmen entwickeln derzeit Leitbilder, die diese Offenheit und dieses Vertrauen als Unternehmenswert formulieren. Der schwierigere Teil eines solchen Leitbildes ist es aber dann, diese Leitbilder in die täg- liche Arbeit umzusetzen und zum Leben zu erwecken. Nur, wenn dies gelingt, hat Risikomanagement in Zukunft eine Chance, Wirkung zu zeigen und ist dann mehr als NetSkill AG eine reine Pflichtübung, „die man halt machen muss“ und bei der man sich genau überlegt, welche Risiken in Angriff genommen werden sollen. Neben dieser vermeintlich „weicheren“ Begründung, warum Projekte scheitern, gibt es natürlich auch eine Vielzahl von „harten Faktoren“ und Risiken, die benannt we r- den können. Einen großen Risikofaktor sehe ich in der Initialisierung und der Gestaltung der Startphase von Projekten. Oftmals ist zu hören, dass für einen „richtigen“ Projektstart keine Zeit sei, man müsse direkt mit der Arbeit anfangen, um die Zeitvorgaben ein- zuhalten. Schon hier werden die Grundsteine für diverse Risiken gelegt, die man im Zuge der Projektarbeit nur unter größtem Aufwand oder gar nicht mehr in den Griff bekommen kann. So fehlt es oft an einer realistischen Planung, die das Team tatsächlich befähigt zu handeln. Planungen werden in Einzelfälle n auch so angelegt, dass es scheint, dass sie zum Projektstart in Zement gegossen werden und dann unwiderruflich bis zum Ende des Projektes gelten sollen. Wie können neue Erkenntnisse im Projektverlauf in einer modifizierten Planung Berücksichtigung finden, ist zu Beginn mit dem Team und dem Auftraggeber sinnvollerweise zu definieren. Aber auch die Frage, welche Stakeholder über was in welcher Form wann informiert und involviert werden wollen, wird teilweise nicht ausreichend betrachtet. Es werden dann ggf. Erwartungshaltun- gen bei den Stakeholdern geweckt, die nie geplant oder gar unrealistisch sind. Was Qualität der Zwischenergebnisse und des Ergebnisses bedeutet und woran man auch diese Qualität festmachen kann, wird häufig nicht definiert. Auch dem Teambu- ilding und operativen Fragen der Zusammenarbeit im Team wird nicht immer die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt. Wie schafft man es, dass die Teammitglie- der sich in dem Projekt zuhause und emotional verbunden fühlen? Dies sind zwei wichtige Erfolgsfaktoren für den Projekterfolg und Schlagkraft des Teams oder an- ders ausgedrückt, ein Risiko bei Nichtbeachtung. Projektmarketing und – kommunikation werden meist als zwar notwendige, aber nicht weiter zu planende Aktivität gesehen. Diese Liste der Elemente eines professionellen Projektstarts ließe sich noch weiter ergänzen. Diesen Risiken, die alleine in dieser Startphase quasi vorbereitet werden, könnte durch ein größeres Augenmerk auf die Gestaltung der Startphase – auch durch den Auftraggeber – sinnvoll begegnet werden. NetSkill AG Aber nicht nur die projektinterne Perspektive offenbart „Projekt-Tretminen“. Auch die Auftraggeber legen Grundsteine für Projektrisiken, die aber ggf.