E-Interview zum Virtual Roundtable "Professionelles Projektmanagement" mit Prof. Dr. Rudolf Fiedler

NetSkill AG Titel des Interviews: Professionelles Projektmanagement Teilnehmer: Anwender Beratungen, Analysten Technologieanbieter Medien, Veranstalter, Forschung, Verbandsvertreter Name: Prof. Dr. Rudolf Fiedler Organisation: FH Würzburg Funktion: Dozent für die Fächer Controlling, Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik Kurzeinführung in das Thema: Kaum ein Unternehmen ist heute noch ohne Projektorganisation denkbar. Eine dynamische, komplexe Umwelt erfordert es immer wieder, in begrenzten Zeit- und Ressourcen-Rahmen schnell und agil den Anforderungen des Marktes zu entspre- chen und / oder die notwendigen Weiterentwicklungen der Organisation zu realisie- ren. So können Projekte im besten Fall einen Beitrag zur Krisenbewältigung leisten. Im schlimmsten Fall allerdings können fehlgeschlagene Großprojekte Unternehmen auch enorm belasten. Wenn in solchen Großprojekten Kosten weit jenseits der ursprünglichen Planung explodieren, Termine nicht eingehalten werden oder Ergeb- nisse nicht realisiert werden, dann sind die Auswirkungen i.d.R. weit dramatischer als dies bei den „kontinuierlicheren“ Veränderungen im Tagesgeschäft der Fall ist. Nicht selten liegt das Scheitern an mangelnden bzw. mangelhaftem Projektmanage- ment. Wie aber können Unternehmen erfolgreich ihre Projektorganisation und ihre Projekte gestalten? Was zeichnet die individuelle Projekt-Kompetenz aus und wie können diese Kompetenzen jeweils erworben werden? Was ist ein ideales Training und welche Bausteine und Lernmethoden sind in einem solchen Training zu berück- sichtigen? Wer sind die wichtigsten Projektmanagement-Akteure, was sind die wich- tigsten Medien, Veranstaltungen und Verbände und was wird die Zukunft bringen? NetSkill AG Sehr geehrter Herr Professor Fiedler, Motivation Projekte, Treiber des Wandels Competence Site: Kaum ein Unternehmen scheint heute ohne Projektorganisation denkbar. Was sind die Treiber in diese Richtung bzw. warum setzen immer mehr Unternehmen in immer größerem Umfang auf diese Organisationsform? Wer sollte den Wandel in Richtung projektorientierter Organisation gestalten? Herr Professor Fiedler: Internationalisierung, häufige Produktwechsel und der Zwang zu permanenter Ver- änderung prägen das Umfeld vieler Unternehmen. Dies wird besonders in sehr dy- namischen Branchen wie der Unterhaltungselektronik deutlich. Die Unternehmen müssen ständig Neuerungen präsentieren: kleinere Geräte, leistungsfähigere Tech- nik, zeitgemäßes Erscheinungsbild usw. Der Anteil der Routineaufgaben nimmt durch diese Einflüsse ab, während zune hmend komplexe und neuartige Aufgaben anstehen, die in Form einer projektorientierten Organisation abgewickelt werden müssen. Änderungen der Aufbauorganisation, aber auch der Projektmanagementprozesse sind nur dann erfolgreich, wenn die Initiative vom Management ausgeht. Wertvolle Unterstützung kann ein Projektcontroller leisten, wenn er seine Rolle als betriebswirt- schaftlicher Berater und Navigator ernst nimmt. NetSkill AG Status-Quo Projekte Competence Site: Welchen Anteil hat Ihrer Einschätzung nach heute schon die Projektorganisation in den Organisationen und welche Branchen sind hier besonders projekt-aktiv? Was sind heute typische Projekte und wie lassen sich Projekte sinnvoll klassifizieren? Herr Professor Fiedler: Der genaue Anteil ist kaum zu quantifizieren. Eindeutig ist aber ein Trend zur Pro- jektorganisation. Leider wählt man auch für wichtige Projekte immer noch eine Pro- jektorganisation, in der der Projektleiter alles zu verantworten hat, ab die erforderli- chen Befugnisse nicht erhält. Er fungiert dann als Kümmerer, der auf das Wohlwo llen der Fachbereichsleiter angewiesen ist, um die erforderlichen Ressourcen zu be- kommen. Dei Projektorganisation wird vor allem in Branchen gewählt, in denen die Aufgaben neuartig und komplex sind. Also z.B. in der Software- und Beratungsbranche oder in der Kfz- und der Pharma-Branche mit ihren aufwändigen Forschungs- und Entwick- lungsaufgaben. Eine sinnvolle Klassifizierung von Projekten ist die in Investitions-, Forschungs- und Entwicklungs- sowie Organisationsprojekte. NetSkill AG Projekt-Krisen Competence Site: Bei allen Chancen: Im schlimmsten Fall können fehlgeschlagene Großprojekte Unternehmen auch enorm belasten. Wenn in solchen Großprojekten Kosten weit jenseits der ursprünglichen Planung explodieren, Termine nicht eingehalten werden oder Ergebnisse nicht realisiert werden, dann sind die Auswirkungen i.d.R. weit dramatischer als dies bei den „kontinuierlicheren“ Veränderungen im Tagesgeschäft. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Projekt-Risiken? Wo also lauern die Projekt-Tretminen? Wie können Problemfälle wie TollCollect erklärt und gelöst werden? Wie also werden Projekt-Krisen verhindert bzw. aufgetretene Krisen gemeistert? Herr Professor Fiedler: Ein entscheidender Faktor ist die unzulängliche Planung der Projekte; meist verur- sacht durch zu hohen Termindruck. Das beginnt schon damit, dass die Projektziele nicht sorgfältig erarbeitet, abgestimmt und kommuniziert werden. In diesem Fall sind häufige Änderungswünsche des Auftraggebers die zwangsläufige Folge. Das wie- derum erhöht die Komplexität der Projekte. Weitere Gründe für das Scheitern von Projekten sind mangelhafte Risikoanalysen, die Verzögerung von Entscheidungen seitens des Managements, unzureichende Befugnisse der Projektleiter, aber vor allem, dass das Management nicht hinter dem Projekt steht. Bei TollCollect scheinen der hohe Termindruck und die Komplexität einer bis dahin kaum erprobten Technik eine unheilvolle Allianz gebildet zu haben. Eine systemati- sche und sorgfältige Risikoanalyse hätte bereits im Vorfeld die Tretminen sichtbar gemacht. Man hätte früh geeignete Maßnahmen vorsehen können. NetSkill AG Projekt-Erfolgsfaktoren, -Bausteine, Projektleiter Competence Site: Die Frage nach den Misserfolgsfaktoren impliziert auch die Frage nach den Erfolgs- faktoren. Wodurch also kann sichergestellt werden oder zumindest die Wahrschein- lichkeit erhöht werden, dass Projekte die gewünschten Ergebnisse in der gewünsch- ten Zeit mit den gewünschten Kosten erreichen? Was sind wichtige Bausteine (Menschen, Organisation, Technik) für einen solchen Projekt-Erfolg? Welche Rolle spielt für den Erfolg der Projektleiter und was zeichnet dabei den idealen Projektleiter aus? Wie gelingt die erfolgreiche Interne Projektorganisation? Herr Professor Fiedler: An erster Stelle sind sicher die Menschen als Erfolgsfaktor zu nennen. Die besten Instrumente nützen nichts, wenn die „Chemie“ im Projektteam, zwischen Projektleiter sowie Auftraggeber, Fachabteilungen und Betriebsrat nicht stimmt. Dabei ist vor a l- lem der Projektleiter gefordert. Er muss seine Arbeitszeit überwiegend nutzen, um zu kommunizieren und die so genannten „weichen“ Faktoren zu optimieren. Leider kommt es durchaus vor, dass z.B. der beste Softwareentwickler zum Projektleiter ernannt wird, ohne vorher dessen Führungsqualitäten geprüft zu haben. Wenn sol- che Projektleiter dann Ihre Hauptaufgabe nicht in der Führung des Projektteams, sondern in der fachlichen Mitarbeit sehen, ist ein Scheitern vorgegeben. Entscheidend ist es auch, dass das Management ein Projekt unterstützt. Bis zu ei- nem gewissen Grad liegt das in der Hand des Projektleiters. Er muss sein Projekt überzeugend „verkaufen“. Schließlich sollten Projekte, insbesondere deren Risiken, Ziele, Aufgaben, Meile n- steine und Termine mit der nötigen Sorgfalt geplant werden. Dabei hilft es, wenn standardisierte Prozesse, Strukturen und Regeln für das Projektmanagement erar- beitet werden. Das Projektcontrolling sollte dabei mitwirken. NetSkill AG Ausbildung/Qualifikation Competence Site: Wie sollte ein ideales Training gestaltet werden? Welche Inhalte, Lernformate und Lernformen sind für das Thema Projektmanagement adäquat? Welches Gewicht sollten dabei insbesondere Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz haben und wie können klassisches Training, Web-based-Training/ Blended Learning und Learning- On-The-Job beim Training kombiniert werden? Wie wichtig sind Zertifizierungen? Herr Professor Fiedler: Inhaltlich sollten neben den Projektmanagementmethoden immer auch die soft skills trainiert werden (Kommunikation, Verhandlungsführung, Moderation, Mitarbeiterfüh- rung). Es wurde ja bereits darauf hingewiesen, das die „weichen“ Faktoren an erster Stelle für den Projekterfolg verantwortlich sind. Es macht Sinn, den Projektmitarbeitern und dem Projektleiter möglichst früh die Grundlagenkenntnisse des Projektmanagements kompakt zu vermitteln. Reines lear- ning by doing ist nicht ratsam. Darauf aufbauend sollten je nach Erfordernis weitere Seminare besucht werden. Da- bei ist es wichtig, dass die gewonnen Erkenntnisse in den Projekten möglichst unmit- telbar praktisch umgesetzt werden können. Verschiedene Lernmethoden können sich sinnvoll ergänzen. Zur Vorbereitung auf ein Präsenzseminar kann ein Lernprogramm (CD, Web oder Buch) durchgearbeitet werden. Im Seminar ergeben sich Aufgabenstellungen, die der Teilnehmer in seiner Projektpraxis versucht umsetzen. Bei Fragen oder Problemen sollte der Referent weiterhin bereit sein, Hilfestellung zu geben (E-Mail, Chat). Wichtiger als die Zertifizierungen ist, dass die Schulungsmaßnahmen auf den indivi- duellen Bildungsbedarf des Teilnehmers ausgerichtet sind.