Grundlagen Projektmanagement

1.1 Erfolgsfaktor Projektmanagement Projekte sind im heutigen wirtschaftlichen Alltag nicht mehr wegzudenken. In mittleren und größeren Unternehmen hat die Projektarbeit in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Größere, funktions- und abteilungs- übergreifende Aufgaben werden fast nur noch in Projektform abgewickelt. Die Ursachen für die wachsende Bedeutung des Projektmanagements in der Wirtschaft sind vielfältig: ■ Externe Dynamik erfordert Flexibilität: Die Umweltbedingungen sind durch eine zunehmende Dynamik gekennzeichnet. Die Zahl der Fusionen und Akquisitionen hat in den 90er Jahren einen Jahrhunderthöchststand bezüglich Volumen und Anzahl erreicht. Die Revolution in der Informati- onstechnologie hat die Arbeitsweisen von Mensch und Unternehmen komplett verändert. Gleichzeitig führten Börsenspekulationen beim Ent- stehen der New Economy zur größten Kapitalvernichtung aller Zeiten. Unternehmen müssen ständig ihre Strategien und Strukturen anpassen, um agieren und reagieren zu können. Träge, funktionsorientierte Paläste wandeln sich so zu flexiblen Zellstrukturen, die sich stetig verändern und den neuen Anforderungen anpassen. ■ Zunehmende Systemkomplexität erfordert Arbeitsteilung: EDV- Verantwortliche sind mit der zunehmenden Komplexität neuer Software konfrontiert. Ständig werden neue Versionen mit häufig kaum abschätz- baren Folgeproblemen eingeführt. Ein prominentes Beispiel für diese Probleme ist das Konsortium Toll-Collect, das die technologische Kom- plexität bei der Einführung der Autobahnmaut systematisch unterschätzte und zusätzlich unter Management- und Kommunikationsproblemen zu leiden hatte. Die Megafusionen der 90er Jahre führten zum Entstehen von Weltkonzernen wie Novartis oder DaimlerChrysler. Durch diese Ände- rungen sind Hunderttausende von Mitarbeitern mit einmaligen und hochkomplexen Aufgabenstellungen konfrontiert. Diese lassen sich nicht 4 1 Grundlagen des Projektmanagements mehr in der routinemäßigen, hierarchischen Linienorganisation bewälti- gen. ■ Empowerment von Mitarbeitern ermöglicht Projektarbeit: Mit der Reduktion hierarchischer Ebenen in den Unternehmen wächst die Ver- antwortung des einzelnen Mitarbeiters. Die Bedeutung von reinen Linien- funktionen wird immer stärker auf Personalführung und Karriereplanung beschränkt. Die eigentliche Arbeit erfolgt in Projekten, welche von zeitlich begrenzten Projektleitern geführt werden. ■ „Der Experte weiß immer mehr über immer weniger, bis er am Ende alles über nichts weiß“: Die zunehmende Spezialisierung von Arbeitskräften führt zu Peter Druckers „Wissensarbeitern“, welche ihre raren Kompetenzen meist in mehrere Projekte gleichzeitig einbringen müssen. Gleichzeitig sind gerade aufgrund des fragmentierten Wissens immer mehr interdisziplinäre, organisationsübergreifende Projekte notwendig, um ganzheitliche Lösungen zu entwickeln. Nur der Generalist kennt den häufig sinkenden Grenznutzen von Spezialisierungswissen für die Projektergebnisse. ■ Konzentration auf Kernkompetenzen: Laut VDMA hat der deutsche Maschinenbau seinen Zukaufsanteil auf knapp 50 % gesteigert. Die Out- sourcing-Welle der 90er Jahre wird sich in unserer Dekade weiter fortset- zen. Lediglich einzelne Unternehmensbereiche – wie etwa die F&E von DaimlerChrysler – versuchen derzeit, verlorene Kernkompetenzen durch ambitionierte Projekte wieder zu reintegrieren. Die konsequente Konzent- ration auf Kernkompetenzen führt zu einer zunehmenden Vernetzung von Firmen entlang der Wertschöpfungskette. Solche Kooperationsaktivi- täten werden in aller Regel in der Projektform mit definierten Zielen durchgeführt. ■ Die Globalisierung der Wirtschaft führt zu einer multilateralen Ver- flechtung von Unternehmen: Diese schlägt sich nieder in einer weltwei- ten Homogenisierung der Nachfrage und einer Globalisierung von Wis- sensgenerierung und -verbreitung. So entfallen rund 30 % des F&E- Aufwands europäischer Unternehmen auf das Ausland, bei den schweize- rischen Unternehmen liegt dieser Anteil seit 1992 sogar bei über 50 %. In der Folge werden lokale Strukturen und Systeme zunehmend von transna- tionalen Projektaktivitäten überlagert. Innovation, Wachstum und Wandel werden in der Regel nicht über Routine- prozesse vorangetrieben. Vielmehr sind es erfolgreiche Projekte, in denen initiativ neue Konzepte oder Stoßrichtungen entwickelt und realisiert werden. 1.1 Erfolgsfaktor Projektmanagement 5 Gerade bei strategisch wichtigen Projekten kommt einem professionellen Projektmanagement eine zentrale Rolle zu. Die Entwicklungskosten der Boeing 777 betrugen mehrere Milliarden US-Dollar. Über fünf Millionen Einzelteile, davon 130.000 neue Teile, wurden von Ingenieu- ren in 17 Zeitzonen an 2.000 CAD-Terminals entwickelt. Das hochkomplexe Sys- tem war als erstes Flugzeug ohne Prototyp auf Anhieb funktionsfähig. Robustheit und Zuverlässigkeit stehen bei allen Flugzeugprojekten an oberster Stelle. Fehler können verheerende Folgen haben: Der Absturz einer Concorde der Air France am 25. Juli 2000 forderte 113 Todesopfer. Zahlreiche Unternehmen haben für risikoreiche Projekte einen besonderen Status geschaffen. Beispiele hierfür sind „Top Projekte“ (Bosch), „Gold Badge Special Projects“ (Sharp), „Strategic Business Projects“ oder „North Star Re- search Projects“ (Hitachi). Spartenübergreifende Querschnittstechnologie- projekte unterstehen wegen des hohen Risikos und der hohen Kosten meisten direkt dem obersten Management (z. B. Hitachis „Core R&D Projects“ oder NECs „Core Projects“). Diese Projekte haben zwar ein hohes Potenzial, aber auch zugleich ein hohes Realisierungsrisiko, weswegen sie auch als „High- Risk-High-Impact“-Projekte bezeichnet werden. Der Projektmanager ist eine Führungskraft, an die die höchsten Anforderun- gen gestellt werden. Ohne die vollen Weisungsbefugnisse über die beteiligten Mitarbeiter zu haben, muss der Projektmanager mit zeitlich begrenzten Res- sourcen in einer komplexen, dynamischen Umwelt meist hoch gesteckte Ziele erreichen. Häufig sind ambitiöse Visionen oder akute Krisen die Auslöser für die Initiierung eines Projekts. Die anfänglichen Ziele werden oft zu hoch ge- steckt, da die Tücken der Realisierung meist erst im späteren Detaillierungs- stadium entdeckt werden. 6 1 Grundlagen des Projektmanagements 1.2 Sichtweisen des Projektmanagements Was sind Projekte? Projekte sind einmalige und neuartige Vorhaben, die zeit- lich begrenzt sind, besondere Komplexität aufweisen und interdisziplinär durchgeführt werden. Sie sind häufig durch hoch gesteckte Ziele, knappe Ressourcen und eine dynamische Umwelt gekennzeichnet (DIN 69901, Bild 1.1). • Nachfrage-Fluktuationen • Technologischer Fortschritt • Planungsdiskontinuitäten • Sach-/Qualitätsziele • Werte und Normen Dynamik • Zeitziele • Verhaltensmuster • Kostenziele Kultur Ziele • Technologischer • Wirtschaftliche Fortschritt Verwertbarkeit • Produkt- Komplexität Projekte Risiko • Einhaltung von komplexität Zeit und Kosten • Systemintegration • Technologische Unsicherheit Begrenzte Spezifische Ressourcen Organisation • Budget • Funktionale Organisation • Personal, Neuartigkeit • Stabs-Projektorganisation Spezialisten • Matrix-Projektorganisation • Technische • Reine Projektorganisation Infrastruktur • Quantensprünge • Neu für die Firma Bild 1.1 Merkmale von Projekten Projektmanagement lässt sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Je nach Ausbildung, Erfahrung, Überzeugung, Involvierung und Aufgabe haben die Projektakteure ein unterschiedliches Verständnis von Projektmanage- ment. Beim Controller dominieren die Kennzahlen, beim technischen Pro- jektleiter das System, beim Qualitätsbeauftragten der Prozess und die Doku- mentation. Je nach Selbstverständnis hat der Projektleiter ein unterschiedli- ches Berufsbild: ■ Projektleiter als Visionär und Führer: Hier ist der Projektleiter die zent- rale treibende Kraft in der Organisation mit einer starken Vision und Überzeugungskraft. Er führt nicht über detaillierte organisatorisch- prozessuale Regelungen, sondern über Vision und Charisma. Martin Lu- ther King oder John F. Kennedy sind prominente Paradebeispiele hierfür. Die ehrgeizige Entwicklung eines Produkts mit doppelter Leistung zu den 1.