Kostenreduzierung durch Vertragsmanagement

Kostenreduzierung durch Vertragsmanagement IT-Dienstleistungsverträge richtig managen Wirtschaftswachstum 2011 in Deutschland: Über 2% das ist ordentlich! Dennoch stehen die IT-Abteilungen unter steigendem Kostendruck und suchen bei erhöhten Anforderungen nach Lösungen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und gleichzeitigen Erhöhung des IT- Wertbeitrages. Klingt nach einer Zwickmühle? Ein Leistungs-Screening bestehender IT- Verträge und ein transparentes Vertragsmanagement ermöglichen signifikante Kostenein- sparungen und eine optimierte Leistungsfähigkeit. Trotz Budgetrestriktionen: Die Anforderungen an Wie lassen sich bei der Budgetierung Etats frei- die Leistungsfähigkeit der IT-Abteilungen steigen schaufeln bzw. wie lassen sich die Kostentreiber ungebremst. Das Steuern von IT-Dienstleistern, vermeiden, um Potenziale bei den IT-Ressourcen das Einteilen der vorhandenen Ressourcen sowie freizusetzen? die Budgetplanung werden zur komplexen Ma- nagementaufgabe. Als Steuerungsinstrumente sind Bei den Aufgaben des Vertragsmanagements geht es ein definiertes Service Level Management, ein um die Analyse und vergleichende Bewertung von transparentes Vertragsmanagement sowie ein sys- bestehenden Anforderungen, IT-Leistungen und tematisierter Budgetierungsprozess unerlässlich. Kosten für strategische „Make and/or Buy“- Stellt sich das Unternehmen diesen Herausforde- Entscheidungen. In der mittelfristigen Umsetzung rungen, lassen sich signifikante Kosteneinsparun- sollten das Portfolio Management, das Messen der gen heben und die Leistungsfähigkeit und Effizi- Lieferantenperformance und das Vertragscontrolling enz der IT nehmen messbar zu. feste Bestandteile des Vertragsmanagements sein. Das Einbinden dieser Bereiche ermöglicht regelmä- Typische Kostentreiber von IT-Verträgen ßig und zeitnah über Qualität der Delivery und die Kostensituation der Verträge informiert zu sein. Auch wenn die meisten Unternehmen versichern, dass ihre Verträge gut formuliert und top verhan- Ermittlung relevanter Kostentreiber delt sind, gibt es eine Reihe von Einflussfaktoren, die in der Regel zu einer (ungewollten) Kosten- Werden Potenziale zur Kosteneinsparung diskutiert, steigerung führen: rücken zunächst die quantifizierbaren Vertragsinhal-  Zu viele verschiedene kleinvolumige Verträ- te in den Vordergrund, z.B.: die Beschreibung der ge. SLAs. Im Rahmen der SLA-Prüfungen kann ein As- pekt sein, die Service-Vereinbarungen für ge-  Zu viele verschiedene Lieferanten. schäftskritische Systeme näher zu betrachten. Inte-  Richtiger Vertrag – falsche Basis (z.B.: über- ressanterweise sind die weiter folgenden Analyse- alterte Hardware oder Legacy-Applikationen). felder „außerhalb“ der Vertragsinhalte zu finden.  Keine Transparenz bzgl. notwendiger und gewünschter Leistungen. Ermittlung der Planwerte  Kein Sourcing-Konzept (Make and/or Buy- Im Sinne des „Budgetschutzes“ werden häufig zu Entscheidung). hohe Planwerte angegeben, um unterjährige, „pro- jektbezogene“ Zusatzleistungen abfangen zu kön- nen. Darüber hinaus werden aufgrund fehlender Soll-Leistungen (Mange/Qualität) fundiert den Be- Transparenz überhöhte Planwerte für „veraltete“ darf ermitteln und planen. Daraus können Hand- Serviceleistungen erhoben; das führt in der Summe lungsfelder abgeleitet und entsprechend priorisiert zu einer Mehrbelastung des Budgets. werden. Benchmark Ein effizienter Budgetierungsprozess ist die Speziell bei der Verlängerung bzw. Neuverhand- halbe Miete lung von langfristigen Verträgen fehlen häufig ak- Die Überarbeitung des Budgetierungsprozesses steht tuelle Informationen, welcher denn jetzt der am Anfang einer jeder Kostenoptimierung. Ziel ist „marktübliche“ Preis für die angefragten Leistun- es, ein Prozessmodell zu entwickeln, das unter Be- gen ist. rücksichtigung der organisatorischen Besonderhei- ten des Unternehmens den Prozess standardisiert, Skontokonditionen nachvollziehbar und eindeutig macht. Je nach Branche werden ca. 20-30% aller IT- Am Anfang steht die Harmonisierung der Datenba- Dienstleistungsverträge ohne Skonto verhandelt. Je sis. Hier geht es darum, die vorhandenen Vertragsin- nach Unternehmensstruktur liegen erweiterte Po- formationen verschiedener Standorte, der beteiligten tenziale beim dezentralen Einkauf der Tochterge- Abteilungen bzw. Prozessverantwortlichen an zent- sellschaften bzw. den Konzerntöchtern. raler Stelle zusammenzuführen. Hierbei ist die Be- stimmung der relevanten Parameter zur Dokumenta- Konsolidierung tion der Verträge ein weiterer wichtiger Schritt. Da- bei geht es um die Beschreibung der Vertragsinhal- Nicht selten werden von den zuständigen Abtei- te, des Vertragstyps, Benennung der Kosten- und lung, etwa der Einkauf oder das Provider Ma- Vertragsverantwortlichen sowie die Beschreibung nagement, einige hundert IT-Verträge mit verwal- der Leistungstypen, der Vertragslaufzeit, Ausstiegs- tet. Dazu kommen eine erhebliche Anzahl von Lie- kriterien und nicht zuletzt des Vertragsvolumens. feranten, die häufig weder klassifiziert noch quali- Dieser „Status quo“ dient als Grundlage zur Analyse fiziert sind. Fehlendes Reporting bzw. Dokumen- des aktuellen Budgetierungsprozesses, speziell in tenmanagement führt ebenfalls dazu, dass „wei- Abstimmung mit der Finanzabteilung und dem Con- che“ Verträge, die kündbar sind oder geändert trolling. Hier geht es darum, die Rollen und Verant- werden könnten, nicht bekannt oder nicht gefun- wortlichkeiten zu verifizieren und die Kernelemente den werden. der Budgetplanung zu betrachten (z.B. zur Vermei- dung von „stillen Reserven“). Leistungsbündelung Gerade bei dezentralen Strukturen mit eigenen Be- Mit Vertragsmanagement sicher steuern schaffungsabteilungen werden nicht selten gleiche Neben den oben genannten Schritten zur Verbesse- oder ähnliche Leistungen, unabhängig voneinander rung des Budgetierungsprozesses ist die Etablierung und ohne ein ordentliches Anforderungsmanage- eines Vertragsmanagements der nächste wesentliche ment vereinbart. Schritt für eine langfristige, funktionsfähige Kosten- optimierung und Planbarkeit in den IT-Abteilungen, Alle diese Analysefelder beinhalten relevante Po- ggf. auch an verschiedenen Standorten, mit unter- tenziale, sowohl zur Kosteneinsparung, als auch schiedlichen Zuständigkeiten. zur Schaffung von Transparenz bzgl. der Vertrags- inhalte. IT-Verantwortlichen, Einkäufern und dem Ziel ist die Erhöhung des betriebswirtschaftlichen Controlling bieten diese Suchfelder eine gute Basis Nutzens aus Vertragsbeziehungen und die Einhal- für alle weiteren Schritte in Richtung eines profes- tung vertraglicher und gesetzlicher Verpflichtungen sionellen Vertragsmanagements. Die Verantwortli- für den gesamten Lebenszyklus des Vertrages. Ne- chen können über ein geeignetes Anforderungs- ben der Wahl der richtigen Sourcing-Strategie, geht und Bedarfsmanagement zur Identifikation von es um die Definition des richtigen Ausschreibungs- verfahrens, inkl. Vertragsverhandlung und Ver- 1. Optimierung des Budgetierungsprozesses tragsverwaltung. Zur Verbesserung der Transparenz, speziell bei der Freigabe von erweiterten Projektbudgets, sollte die Die Herausforderung besteht darin, komplexe Ver- Analyse des Kernprozesses der erste Schritt sein. träge zu managen und durch geeignete Führungs- Hier geht es auch um das Aufzeigen von Prozess- und Kontrollmaßnahmen zu unterstützen. und Verantwortungslücken in den Bereichen Be- Gerade das Portfoliomanagement, also die Steue- darfs- und Investitionsplanung, auf Basis eines rung der verschiedenen Abhängigkeiten von IT- Standard-Prozessmodells. Verträgen, ist ein wesentlicher Bestandteil des Vertragsmanagements. Abhängig von der gewähl- ten Sourcing-Strategie nimmt die Steuerung der 2. Benchmark der großvolumigen Verträge externen Dienstleister einen hohen Stellenwert ein. Einstiegspunkt ist die Überprüfung der Verträge mit Das hat zwangsläufig Einfluss auf den Budgetie- hohen Wartungs- und Supportkosten.