Organisationsweite Einführung von Projektmanagement

IBM Project Management Profession Organisationsweite Einführung von Projektmanagement „Winning with Project Management“ Wolfgang Friesike PMP, IBM certified Executive Project Manager Project Management Profession Leader Central Region Juni 2004 © 2004 IBM Corporation IBM Project Management Profession Das Interesse am Thema Projektmanagement und auch die diesbezüglichen Investitionen haben in den letzten Jahren erheblich zugenommen. PMI 2002 2003 Angebotene 155 Seminare Besucher 4.255.000 4.562.390 www.pmi.org Zirkulierende 1.030.466 1.209.852 PMBOKs PMI 12/2003 YoY Mitglieder 120.981 21,6 % PMPs 76.550 46,0 % 2 Project Management Central Region © 2004 IBM Corporation IBM Project Management Profession Aber, obwohl die Investitionen in Projektmanagement in den letzten Jahren zugenommen haben, bleiben die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Meta Group: 70 % der IT Projekte scheitern oder erfüllen nicht die Anforderungen. Standish Group International, 2003: Nur 34 % der IT Projekte werden erfolgreich beendet. Durch Überziehungen und Projekteinstellungen werden in IT-Projekten jährlich ca. 55 Mrd. $ verschwendet. Holland, Projektmanagement für die Chefetage, Wiley 2002 “Der Zustand des Projektmanagement ist einfach erbärmlich” Tumscheit, Immer Ärger im Projekt, orell füssli 2001 “…, Pleiten sind nicht die Ausnahme, sie sind die Regel im Projektmanagement.” 3 Project Management Central Region © 2004 IBM Corporation IBM Project Management Profession Nur die ganzheitliche Einführung von Projektmanagement und der Wille Projektmanagement zu einer Kernkompetenz der Organisation zu machen, führen langfristig zum Erfolg. Die ganzheitliche Einführung von Projektmanagement erfordert Änderungen auf den Ebenen Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) Projekt Mitarbeiter Organisation und muss selbst als Organisationsprojekt wahrgenommen und durchgeführt werden. Projektorientierte Organisation Projekt Mitarbeiter 4 Project Management Central Region © 2004 IBM Corporation IBM Project Management Profession Organisationsebene Organisation Projektorientierte Organisation Projekt Mitarbeiter Juni 2004 © 2004 IBM Corporation IBM Project Management Profession Für die gesamte Organisation muss klar geregelt sein, was ein Projekt ist und wer Projekte initiieren und damit die notwendigen Ressourcen freigeben darf. Projekte bringen der jeweiligen Organisation spezifizierte Nutzenbeiträge und werden von einem “befugten” Auftraggeber genehmigt. 6 Project Management Central Region © 2004 IBM Corporation IBM Project Management Profession Ein auf die Organisationsstrategie ausgerichtetes Portfoliomanagement steigert die Effektivität der Organisation. Projektportfolio p1 p3 p2 p4 Bewertung der Projekte entsprechend ihrer geschäftlichen P p5 p6 p7 Bedeutung sowie der O R Realisierungskosten und –risiken. T Bewertungskriterien F Priorisierung und Optimierung O L des Projektportfolios um sicherzustellen, dass die knappen hoch I p3 O p1 Ressourcen optimal in Bezug auf Geschäftliche B p2 den Organisationsnutzen Bedeutung E W p4 eingesetzt werden (Konzentration E p 5 p6 p7 auf relevante Projekte, R Eliminierung von Redundanzen). gering T U gering Realisierungsrisiko hoch N Senkung der anfallenden G Gesamtprojektaufwände und - p1 p5 p2 Neues Projektportfolio p6 p4 x p3 p7 kosten durch Beschränkung auf geschäftsrelevante Projekte. 7 Project Management Central Region © 2004 IBM Corporation IBM Project Management Profession Ein einheitliches Reporting wesentlicher Projektkenngrößen hilft dabei, das gesamte Portfolio zielgerichtet zu steuern. Ein Steuerungsgremium überwacht Executive Project Reporting das Projektportfolio und entscheidet, Dashboard abhängig vom Projektstatus, über Purch.

Organisationsweite Einführung von Projektmanagement Organisationsweite Einführung von Projektmanagement von Wolfgang Friesike, IBM Deutschland GmbH Projektergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück Die Investitionen in Projektmanagement haben in den letzten Jahren beträchtlich zugenommen. Interessenverbände wie z.B. die Gesellschaft für Projektmanagement oder das Project Management Institute erfreuen sich regen Zulaufs. Dennoch bleiben die Projektergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Gemäß dem von der Standish Group International im Jahr 2003 herausgegebenen CHAOS Report, in dem die Ergebnisse aus fast 10 Jahren Analyse in tausenden von IT-Projekten zusammengefasst sind, werden nur 34 % aller Softwareprojekte in der geplanten Zeit und mit dem geplanten Budget fertig gestellt. Viele dieser Projekte beinhalten am Ende nur noch einen Bruchteil der ursprünglich geplanten Funktionalität. Weitere Analysen, die sich mit Projekten außerhalb der IT- Bereiche beschäftigen, kommen zu ähnlichen Erkenntnissen. Langfristanalysen wie die der Standish Group International zeigen zwar über die Jahre betrachtet eine leicht positive Tendenz, absolut gesehen können die erreichten Ergebnisse jedoch nicht zufrieden stellen. Woran liegt es, dass die in den letzten Jahren zweifellos in das Projektmanagement getätigten Investitionen nicht die gewünschten Resultate bringen? Nur die ganzheitliche Einführung von Projektmanagement führt zum Erfolg Der Hauptgrund für die beschriebene Misere liegt darin, dass sich die Einführung von Projektmanagement vielfach in Einzelmaßnahmen erstreckt und nicht als ein ganzheitlicher Ansatz wahrgenommen wird. Die Einzelmaßnahmen, wie beispielsweise die bessere Qualifizierung und Zertifizierung von Mitarbeitern oder die Implementierung von Software zur verbesserten Planung, Durchführung und Kontrolle von Projekten haben über die Jahre zwar dazu geführt, leichte Verbesserungen herbeizuführen, dauerhaft reproduzierbarer Projekterfolg ist damit allein jedoch nicht möglich. Dies wird nur erreicht werden können, wenn Projektmanagement ganzheitlich in eine Organisation hineingebracht wird, mit dem Willen es zu einer Kernkompetenz zu machen. Der vorliegende Artikel zeigt auf, was getan werden muss, um Projektmanagement ganzheitlich einzuführen. Dazu ist es erforderlich, Änderungen auf drei Ebenen vorzunehmen: Der Organisations-, der Projekt- und der Mitarbeiterebene. Die Einführung von Projektmanagement ist ein Organisationsprojekt. Die Besonderheiten solcher Projekte werden kurz umrissen und ein Ausblick auf Maturity (Reifegrad) Modelle zeigt, wie der Fortschritt auf dem Weg zu einer projektorientierten Organisation gemessen werden kann. IBM Project Management Profession Nur die ganzheitliche Einführung von Projektmanagement und der Wille Projektmanagement zu einer Kernkompetenz der Organisation zu machen, führen langfristig zum Erfolg. Die ganzheitliche Einführung von Projektmanagement erfordert Änderungen auf den Ebenen Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) Projekt Mitarbeiter Organisation und muss selbst als Organisationsprojekt wahrgenommen und durchgeführt werden. Projektorientierte Organisation Projekt Mitarbeiter 19 Project Management Central Region © 2004 IBM Corporation 17.06.04 Seite 1 Organisationsweite Einführung von Projektmanagement Organisationsebene - Änderungen im Management System Wenn Projektmanagement in einer Organisation eingeführt wird, müssen die Management Systeme angepasst bzw. neu ausgerichtet werden. Dabei ist es erforderlich, sowohl die aufbau- als auch die ablauforganisatorischen Gestaltungselemente zu berücksichtigen. Als Erstes muss festgelegt werden, was ein Projekt ist und wer Projekte und die jeweils erforderlichen Ressourcen freigeben darf. Beides muss klar definiert und in der Organisation verankert sein. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die freigegebenen Projekte jeweils strategische Nutzenbeiträge erbringen und in Summe auch mit den zur Verfügung stehenden Mitteln durchgeführt werden können. Portfoliomanagement bringt Struktur in die Projektlandschaft Ein Portfoliomanagement, das Projekte „vor dem Start“ anhand festgelegter Kriterien in Bezug auf den strategischen Nutzen, die damit verbundenen Kosten und die Risiken bewertet, hilft dabei, die Projekte innerhalb der Organisation zu sortieren und in eine Rangfolge zu bringen, um darüber sicherzustellen, dass die knappen Ressourcen optimal in Bezug auf den Organisationsnutzen eingesetzt werden. Ein regelmäßig tagendes Entscheider-Gremium (Projektboard) legt fest, welche Projekte durchgeführt werden, verabschiedet den jeweiligen Projektauftrag, bewilligt die erforderlichen Mittel und sorgt für die Einbettung in die jeweiligen Planungsprozesse. Darüber hinaus setzt das Gremium den verantwortlichen Projektmanager ein und gibt vor, in welcher Form die Steuerung und Überwachung des Projektes erfolgen soll. Projektmanagement muss organisatorisch verankert sein Je nach Größe der Organisation und Anzahl der Projekte gibt es unterschiedliche aufbauorganisatorische Gestaltungsmöglichkeiten, um das gesamte Projektportfolio zielgerichtet überwachen und steuern zu können. Die bekanntesten Gestaltungselemente sind dabei: • Verteilte Projektteams in einer funktionalen Linienorganisation oder einer Matrixorganisation, • Verteilte Projektteams in einer Matrixorganisation mit Zentralen Projektbüros zur Projektunterstützung, • Zusammenfassung mehrerer zusammenhängender Projekte in einem Programm Management Büro • Zusammenfassung aller Projekte in einer Projektorganisation mit einem „Chief Project Officer“ Welcher Ansatz im Einzelnen gewählt wird, hängt maßgeblich vom Stellenwert der Projekte in der konkreten Organisation ab. Der Ausbau von Projektmanagement zu einer Kernkompetenz der Organisation wird allerdings im Minimum ein Zentrales Projektbüro zur Projektunterstützung benötigen. In großen Organisationen empfiehlt es sich, neben den beschriebenen operationalen Ansätzen, ein Center of Excellence einzurichten. Das Center of Excellence erarbeitet generelle Vorgaben für das Projektmanagement und dient als Drehscheibe für die Weitergabe von Wissen und Erfahrungen, es übernimmt aber selbst keine operationale Projektverantwortung. In einem Center of Excellence werden z.B. organisationsweite Vorgaben für die Qualifizierung und Zertifizierung von Projektmanagern oder auch für die Verwendung von Methoden und Tools erarbeitet und der gesamten Organisation zur Verfügung gestellt. Projektebene – Standardisierung der Projektdurchführung Wenn Projektmanagement organisationsweit eingeführt werden soll, ist es ratsam, die Projekte, soweit dies inhaltlich möglich ist, einheitlich aufzusetzen und durchzuführen. Hierfür sind Standards und Methoden erforderlich. Methoden standardisieren Projekte… Die Einführung von Methoden hilft dabei, Projekte effizient aufzusetzen und durchzuführen. Daneben wird die Transparenz erhöht und eine Vereinheitlichung der Terminologie erreicht. 17.06.04 Seite 2 Organisationsweite Einführung von Projektmanagement Zusammengefasst führt die Standardisierung zu: • Verbesserter Kommunikation der Projektbeteiligten • Einheitlicherem Vorgehen in den Projekten • Höherer Ergebnisqualität • Produktivitätsgewinnen z.B. durch Reduzierung von Einarbeitungs- und Schulungszeiten • Besseren Kalkulationen von Neuprojekten • Geringeren Abhängigkeiten von Personen und Firmen. …aber nicht alle Projekte laufen nach einem identischen Standard Die Einführung von Methoden und damit einhergehende Standardisierung darf allerdings nicht zu dem Schluss verleiten, dass alle Projekte identisch aufgesetzt und durchgeführt werden könnten. Projekte sind per Definition einzigartig. Der Widerspruch zwischen Vereinheitlichung durch Standardisierung und Einzigartigkeit lässt sich dadurch auflösen, dass die Projekte einer Organisation in Projekttypen unterteilt und für diese dann Methoden eingeführt werden sowie zu Beginn eines Projektes, die Durchführung eines Workshops (Projektdefinition und Methodenanpassung) vorgeschrieben wird, in dem die Vorgaben der Methode mit den Erfordernissen des Projektes in Einklang gebracht werden. So kann z.B. der Projekttyp „Entwicklung neuer Produkte“ einer Organisation nach einer speziell hierfür entwickelten Methode durchgeführt werden. Zu Beginn eines solchen Projektes ist dann zu prüfen, welche Elemente der Methode für das konkrete Projekt verwendet werden und welche Ergänzungen aufgrund der vorhandenen Projektspezifika zusätzlich erforderlich sind. Mitarbeiterebene - Aufbau vom Projektmanagement-Kompetenz Die dritte Ebene, die bei der organisationsweiten Einführung von Projektmanagement betrachtet werden muss, sind die Mitarbeiter. Die mit Projektmanagementaufgaben betrauten Mitarbeiter müssen auch im Projektmanagement ausgebildet sein. Sie müssen wissen und verstehen, was Projektmanagement ist und was von ihnen erwartet wird. Das betrifft sowohl die Projektmanager selbst als auch die Verantwortlichen in den Projektboards und Lenkungsausschüssen.