PMI®’s Standard ,Organizational Project Management Maturity Model’, OPM3™

PMI®’s Standard ‚Organizational Project Management Maturity Model’, OPM3™ Nach sechs Jahren Entwicklung mit etlichen hundert Freiwilligen hat das Project Management Institute, PMI im Dezember 2003 seinen neuesten Standard OPM3 herausgebracht. PMI, der weltgrößte Verband von Projektmanagern (mit mehr als 120.000 persönlichen Mitgliedern) zeichnet bereits verantwortlich für weitere Standards. Hier ist zu nennen vor allem der ‚Guide to the Project Management Body of Knowledge’, kurz PMBOK® Guide. Dieses Werk wurde erstmalig 1983 publiziert, befindet mittlerweile in der 5. Revision und wurde in 8 Sprachen offiziell übersetzt und in über einer Million Exemplare weltweit verbreitet. Der PMBOK® Guide wird auch von deutschen Professoren als meist-zitiertes Projektmanagement Werk und sogar als ‚Projektmanagement-Bibel’ bezeichnet (siehe z.B. Prof. Schelle in GPM Projektmanagement 1/2003). Sollte OPM3 eine ähnliche Entwicklung bevorstehen? Nun, OPM3 betrachtet neben Projektmanagement auch die übergreifenen Gebiete Program- und (Projekt) Portfoliomanagement. Zusammenfassend bilden diese drei Bereiche eine Dimension des ‚Organizational Project Management’, kurz OPM. Interessant sind auch die Definitionen von Program- und Portfolio-Management in OPM3, deren Vereinheitlichung immer wieder von Autoren und Organisationen eingefordert werden: ‚Ein Program ist eine Gruppe von Projekten mit Bezug zueinander, die in einer koordinierten Weise gemanaged werden, um Nutzen und Kontrolle zu erhalten, die nicht erreicht würden, wenn die Projekte einzeln gemanaged würden. Programme können Arbeits-Elemente beinhalten, die ausserhalb des Leistungsumfangs der einzelnen Projekte liegen.’ (siehe OPM3 Knowlegde Foundation, S. 173). Vor allem der zweite Satz weist noch mehr als das PMBOK® Guide darauf hin, daß innerhalb eines Programs auch z.B. stetige Aufgaben, also Arbeiten gesteuert werden können, die keinen Projektcharakter haben. Dies ist eine Voraussetzung dafür, Program-Management für ganze Organisationen als normales Vorgehensmodell, als Standardprozess anzusehen, um Geschäftsziele umzusetzen. Dennoch haben innerhalb eines Program die Projekte einen Bezug zueinander, nämlich das gemeinsam angestrebte Geschäftziel. Als Beispiel für Programme seien hier die Umstellung auf den Euro oder das deutsche Toll Collect Program genannt. ‚Ein Portfolio ist eine Ansammlung von Projekten und/oder Programmen und anderer Aufgaben, die zusammen effektiv gemanaged werden, um strategische Geschäftsziele zu erreichen. Projekte oder Programme eines Portfolios müssen nicht abhängig voneinander oder direkt miteinander verbunden sein.’ Hiermit nun kann mit dem Portfolio alles abgedeckt werden, was eine Organisation tut. Die Portfoliomanagement Prozesse können, wenn sinnvoll, als führende Management Prozesse der Organisation angesehen werden, die ja den Auftrag hat, die Gesamtheit der Geschäftsziele zu erreichen. Es sei an dieser Stelle aber erwähnt, dass OPM3 das Program- und Portfoliomanagement nicht standardisiert, sondern lediglich soweit definiert, wie es für die Zwecke von OPM3 notwendig ist. Die Standardisierung von Program- und Portfoliomanagement wird jedoch seit Mitte 2003 von einem separaten PMI Standardisierungsprojekt vorangetrieben. Jeder Interessierte ist eingeladen, an diesem Projekt als Freiwilliger teilzunehmen und seine Kenntnisse und Erfahrungen einzubringen. Eine Mitgliedschaft bei PMI ist hierfür nicht erforderlich. Bedingung ist allerdings der Abtritt des Copyrights an PMI, damit der Standard späte ohne rechtliche Probleme veröffentlicht werden kann. OPM selbst wird als das systematische Management von Projekten, Programmen und Portfolios definiert, um strategische Ziele einer Organisation zu erreichen. Dies beruht auf der Annahme, dass eine Organisation ihre Strategien besser umsetzen kann, je mehr sie in den Bereichen Portfolio-, Program- und Projektmanagement Fähigkeiten besitzt und diese stärkt. Den Grad der Ausprägung der Fähigkeiten in diesen drei Gebieten bezeichnet der Standard als OPM Maturity oder zu deutsch OPM Reifegrad. OPM3 steht für OPM Maturity Model und hat den Zweck, Organisationen zu helfen zu verstehen, was OPM ist und wo sie selbst stehen, gemessen an einem vorgegebenen Satz von ‚Best Practices’. Wenn Organisationen ihre gegenwärtige Reife im OPM Maturity Model festgestellt haben, empfiehlt der Standard die nächsten Schritte zur Verbesserung der OPM Fähigkeiten. Zurück zur Eingangsfrage: Während der PMBOK® Guide das Management eines Projektes betrachtet und standardisiert, betrachtet OPM3 nun eine ganze Organisation. OPM3 ist damit insofern ‚en vogue’, da es seit Mitte der 90er Jahre vermehrt Publikationen und praktische Beispiele gibt, die sich mit der Ausweitung von Projektmanagement auf Organisationen beschäftigen. Als Beispiele seien lediglich die folgenden Schlagworte erwähnt: EPM (Enterprise Project Management), PMO (Project/Program Management Office), PM Center of Excellence, Strategisches Projektmanagement, Projektorientiertes Unternehmen, OCM (Organizational Change Management), Programme-Management (ein Begriff und eine Thematik aus UK, die dort bereits sehr weit entwickelt wurde). Aber es gibt auch Ähnlichkeiten von OPM3 mit dem PMBOK® Guide: Wie beim PMBOK® Guide hat PMI den Anspruch, mit OPM3 einen branchenunabhängigen und global anwendbaren Standard zu schaffen, der dann bei Bedarf auf bestimmte Branchen, Anwendungen oder Regionen spezialisiert werden kann. Durch die globale Verbreitung von PMI, die Verwendung der globalen Standardsprache US-Englisch und auch die Beteiligung von Freiwilligen und Unternehmen aus aller Welt bei der Entwicklung und beim Test von OPM3 hat auch dieses die besten Voraussetzungen, diese weltweit benötigte Klammer zu bilden. Dies ist umsomehr notwendig, als im Rahmen der Globalisierung internationale Projekte mit teilweise nur noch virtuellen Teams feste Rahmenwerke benötigen. Eine weitere Ähnlichkeit von OPM3 und dem PMBOK® Guide ist, dass die Gebiete Program- und Portfoliomanagement in jeweils fünf Prozessgruppen strukturiert werden: Initialisierung, Planung, Ausführung, Kontrolle und Abschluss (Initiating, Planning, Executing, Controlling, Closing, kurz IPECC). OPM3 als anfassbares Produkt besteht aus drei Komponenten: Zunächst der OPM3 Knowledge Foundation, also dem Teil, der das in OPM3 enthaltene Wissen strukturiert und grob enthält. Diese OPM3 Knowledge Foundation ist als Buch erhältlich, PMI Mitglieder können darauf kostenfrei elektronisch zugreifen (d.h. eine PDF Version herunterladen). Zum zweiten wird auf einer von jedermann käuflich zu erwerbenden CDROM eine Software bereitgestellt, mit deren Hilfe eine Organisation an Hand von Fragen sich selbst und ihre Fähigkeiten in OPM bewerten und einordnen kann. Und schliesslich befinden sich auf dieser CDROM umfangreiche Verzeichnisse, die ‚best practices’, die dazugehörigen Fähigkeiten (‚capabilities’) und Abhängigkeiten untereinander beschreiben. OPM3 als Vorgehensweise bietet drei Stufen: Zunächst wird man sich mit dem in OPM3 beschriebenen Wissen beschäftigen, sodann wird eine Organisation eine Selbsteinschätzung mit Hilfe der OPM3 CDROM vornehmen und schliesslich bietet OPM3 einen Verbesserungszyklus an, mit dessen Hilfe die Organisationen die besten nächsten Schritte zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten ermitteln und vornehmen kann. OPM3 ermittelt die besten nächsten Verbesserungsschritte aufgrund von in seinen Verzeichnissen enthaltenen Abhängigkeiten zwischen ‚best practices’ und ‚capabilities’ (Fähigkeiten). So bauen Fähigkeiten aufeinander auf, z.B. braucht eine Organisation keine Verbesserung von Qualitätskennzahlen, wenn noch keine Qualitätsmanagementprozesse definiert und vereinbart sind und auch ‚best practices’ hängen von einander ab, z.B. kann man keine Program-Pläne gegen den Fortschritt verfolgen, wenn es keine Fortschrittsmessung auf Projektebene gibt. Wie andere Maturity Modelle, z.B. das SEI CMMI (Carnegie Mellon University – Software Engineering Institute – Capability Maturity Model), hat auch OPM3 eine aufeinander aufbauende Dimension von Fähigkeitsstufen oder Reifegrade für Prozesse: Standardisierung – Messbarkeit – Kontrolle – stetige Verbesserung (Standardize – Measure – Control – continously Improve, kurz SMCI). SEI CMMI ist – im Gegensatz zu OPM3 - allerdings speziell für die Bedürfnisse von Softwareentwicklungsprojekten entwickelt worden. Ein weiterer Unterscheidungspunkt ist, dass OPM3 der Organisation keine Reifegrade vorschreibt, sondern der Organisation die Wahl lässt, wie sie Reifegrade definiert. Das OPM3 Projekt hat im übrigen 27 existierende Maturity Modelle erkannt und davon 17 tiefer analysiert. Die Analysen ergaben, daß keines der existierenden Modelle die Anforderungen an OPM3 erfüllte, alle bis dahin bekannten ‚best practices’ berücksichtigte und eine stufenweise Verbesserung beinhaltete. OPM3 beschreibt knapp 600 ‚best practices’. Jede dieser ‚best practices’ ist (mindestens) einem der drei Gebiete Projekt-, Program oder Portfolio-Management (PPP) zugeordnet und zusätzlich einem Prozess-Reifegrad (SMCI). Zum Beispiel ist die ‚best practice’ #5340, ‚Unterstützung der Unternehmensleitung ist sichergestellt’ beschrieben als ‚Die Unternehmensleitung unterstützt den Projektmanagementprozess wesentlich’ und zugeordnet der Standardisierung im Portfoliomanagement. Ausserdem erfordert die beste Ausprägung dieser ‚best practice’ vier sogenannte Fähigkeiten des Unternehmens, die aufeinander aufbauen: 1. das Unternehmen unterstützt Projektmanagement ausserhalb der Führungsebene 2. das Unternehmen unterstützt Projektmanagement auf der Führungsebene 3. das Unternehmen hat Projektmanagement institutionalisiert 4.