Projekte und Risiken

50 3 Risiken im Unternehmen wird ermöglicht durch logische Zugriffskontrollen, die sicherstellen, dass ein Zugriff auf Systeme, Daten und Programme auf berechtigte Personen beschränkt ist unter Berücksichtigung von: – Vertraulichkeits- und Datenschutzanforderungen – Berechtigung, Authentisierung und Zugriffsschutz – Benutzeridentifikation und Berechtigungsprofile – Need-to-have und Need-to-do – Verwaltung kryptographischer Schlüssel – Problemmeldewesen, Berichterstattung, Folgeaktivitäten – Entdeckung von Viren – Firewalls – zentralisierte Sicherheitsadministration – Benutzerausbildung – Werkzeuge für die Überwachung der Einhaltung rechtlicher Erfordernisse, Einbruchsversuche und Berichterstattung Ein konkretes Kontrollziel der Aktivität AU 5.10 des IT-Prozesses, Rapportierung von Verstößen und Sicherheitsaktivitäten wäre dann: Die IT-Sicherheitsadministration soll gewährleisten, dass regelmäßig Verstöße und Sicherheitsaktivitäten protokolliert, gemeldet, überprüft und geeignet eskaliert wer- den, um Vorfälle mit unberechtigten Aktivitäten zu identifizieren und abzuklären. Der logische Zugriff auf Nachvollziehbarkeitsinformationen der Rechnerressourcen (Sicherheits- und andere Protokolle) soll basierend auf dem Prinzip des „need-to- know“ gewährt werden. Für alle 34 IT-Prozesse gibt es weiters Kernziele (key goal indicators), Leistungsindikatoren (performance indicators) und kritische Erfolgsfaktoren (critical success factors). CobiT stellt somit umfassend geregelte Referenzprozesse und Hilfsmittel zur Planung, zur Beschaffung, zum Betrieb und zur Überwachung aller IT-Ressourcen zur Verfü- gung. Dadurch und durch die regelmäßige und unabhängige Prüfung von Kontroll- zielen kann eine erhebliche Risikominimierung im IT-Bereich erzielt werden. 3.3 Projekte und Risiken Technische Projekte in der heutigen Zeit stehen alle unter hohem Zeitdruck, sehen sich großen technischen Herausforderungen gegenüber und scheinen selten ausreichende Ressourcen zu haben. Dies alles führt zu erhöhten Projektgefahren, die oft genug zum Scheitern der Projekte führen. Als Projektleiter ist es daher wichtig, durch ausreichen- de Erfahrung, Fähigkeiten und adäquate Methoden und Werkzeuge im Projekt- management Gefahren früh zu erkennen und zu meistern. 3.3 Projekte und Risiken 51 3.3.1 Trends im Projektmanagement Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) führte eine internationale Expertenstudie über die Zukunft des Projektmanagements durch. Es wurden 25 Projekt- management-Experten weltweit eingeladen, an dieser Studie mitzumachen, bei der die Nominal-Gruppen-Technik zur Anwendung gelangte. Das über Internet durchgeführte Projekt dauerte von Februar bis Mai 2002. Das Primärziel und das grundlegende Thema der Expertenstudie war die Diskussion über folgende Frage: Welche Entwicklungen auf dem Gebiet des Projektmanagements können in den nächsten 10 Jahren Ihrer Mei- nung nach erwartet werden? Als Resultat der Expertenstudie wurden 98 Thesen (www.asynchron.org) innerhalb von 11 Kategorien durch 21 Experten formuliert. Die wichtigsten Ergebnisse (Trends) aus der Expertenstudie sind nach Prof. Schelle [Sche02]: Vom Einzelprojekt zur Projektlandschaft Multiprojektmanagement und Programmmanagement finden zunehmend das Inter- esse von Theorie und Praxis. Verknüpfung von Projektauswahl und Strategie der Organisation Es setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass Organisationen ihre Strategie über Projekte realisieren. Eine neue Sicht des Projekterfolgs Der Anwendungserfolg eines Projektes wird gegenüber dem Abwicklungserfolg stärker betont. Intensivere Einbeziehung des späteren Nutzers beispielsweise durch Einsatz von Methoden wie z. B. QFD, um zu besseren und stabileren Benutzeranforderungen zu kommen. Herausbildung von Standards beispielsweise durch ISO 69904, dem IPMA-Modell für Project Excellence, der internationalen Competence Baseline (ICB) der IPMA oder dem Project Manage- ment Body of Knowledge des amerikanischen Instituts für Project Management. Stärkere Betonung der Sozialkompetenz der Projektbeteiligten beispielsweise durch Einsatz des People CMM (www.sei.cmu.edu/cmm-p/), einem Reifegradmodell zur Steigerung der Fähigkeit von Projektmitarbeitern. Benchmarking In Zukunft werden nicht nur Auftraggeber der öffentlichen Hand, sondern auch private Auftraggeber mit einer gewissen Marktmacht Projekte nur noch an Organi- sationen vergeben, die ihre Kompetenz im Management von Projekten in einem formellen Verfahren, wie z. B. jenem der britischen Computer Society oder der Association for Project Management (Programme Management Maturity Model), nachgewiesen haben. 52 3 Risiken im Unternehmen Wachsende Bedeutung des Risikomanagements Die Identifikation und Bewertung von Risiken, die mit Projekten, Projektportfolios und Programmen verbunden sind, sowie die entsprechende Risikovorsorge und projektbegleitende Risikoüberwachung sind zu einem aktuellen Thema geworden. Risikomanagement wird, nicht zuletzt aufgrund des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), insbesondere bei Projekten mit hohem Neuigkeitsgrad, stärker betont. Lernen aus Projekten Für die Erfahrungssicherung werden den Mitarbeitern Anreize geboten und neue Verfahren, wie z. B. Lerngeschichten und fallbasiertes Lernen, eingesetzt. Virtuelle Teams im Vordringen Bedingt durch die immer weitere Verbreitung elektronischer Kommunikationsformen wird ein immer größerer Teil von Projekten von „virtuellen Teams“ bearbeitet. Auswirkung der Globalisierung auf das Projektmanagement Die zunehmende Gobalisierung der gesamten Wirtschaft wird immer mehr länder- übergreifende Projekte erfordern. Die dazu erforderliche Qualifizierung der Projekt- mitarbeiter steckt noch in den Kinderschuhen. Alle Experten waren sich einig, dass die Leistungserbringung mit Projektcharakter an Bedeutung zunehmen und Projektmanagement in den nächsten Jahren zu einer unent- behrlichen Disziplin wird. 3.3.2 Wechselbeziehung Projekt- und Risikomanagement Jedes Projekt verfügt über Unsicherheiten und Gefahren, die in Schwierigkeiten und Problemen bei der Durchführung enden können. Um diese Unsicherheiten und Gefah- ren (Risiken) kontrollieren zu können, bedient man sich des Managements von Projekt- risiken. Heute ist Risikomanagement eine integrierte Teildisziplin des Projekt- managements. Unter Projektmanagement verstehen wir die Planung, Kontrolle, Steuerung und Orga- nisation eines Projekts. Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind die Projekt- ziele, Projektleistungen, Projekttermine, Projektressourcen und Projektkosten, die Projektorganisation und die Projektkultur sowie der Projektkontext (Vor-, Nachprojekt- phasen, Projektumwelten, andere Projekte). Projektmanagement erfolgt einerseits kontinuierlich über die Projektdauer und anderer- seits energetisch in den Projektmanagementprozessen, insbesondere bei Projektstart, Projektcontrolling, Projektkrisenbewältigung, Projektphasenübergang und Projekt- abschluss. Mit Hilfe des Risikomanagements in Projekten werden die Unsicherheiten und Gefahren identifiziert, um sie bewerten und dann umgehen oder bei ihrem Eintreten auf sie reagie- ren zu können. Das Risikomanagement ist dabei kein einmaliger Prozess, sondern muss kontinuierlich über den gesamten Lebenszyklus der Projekte durchgeführt werden. 3.3 Projekte und Risiken 53 Bedeutung der Projektplanung und der Start-up-Phase hinsichtlich der Risiken Es gibt ein abgewandeltes Sprichwort: „Sag mir, wie das Projekt geplant und gestartet wurde, und ich sage Dir, wie das Projekt enden wird.“ Diese Aussage charakterisiert sehr gut die Bedeutung der ersten Phasen eines Projekts und die damit verbundenen Risiken. Die Projektplanung ist die Voraussetzung für die Überwachung und Steuerung eines Projektes. Sie beschreibt daher zumindest, wie die drei Hauptkriterien eines Projektes – Umfang, Zeit und Kosten – im Laufe des Projekts zu erreichen sind. Im Grunde besteht der Projektplan aus mehreren Einzelplänen, deren Anzahl und Um- fang u. a. von Art, Größe und Innovationsgrad des Projekts abhängen. Neben den Plä- nen zu den drei o. g. Kriterien gehören zum Projektplan in der Regel der Qualitäts-, Risiko- und Konfigurationsplan. Alle Pläne eines Projektes sind Teil der Projektakte. Wie jede Planung ist auch die Projektplanung ein Versuch, die Zukunft vorauszusagen. Daher wird die Projektplanung beim Projektstart initial erstellt und in dem Projekt- handbuch niedergeschrieben. Sie ist aber nur dann hilfreich, wenn sie im Verlauf eines Projektes in regelmäßigen Abständen den aktuellen Gegebenheiten angepasst wird. Das bedeutet, dass die Projektplanung zyklisch überarbeitet werden muss. Auch die Entwicklung des Projektplans selbst erfolgt am besten nach einem iterativen Vorgehen, da die sich gegenseitig beeinflussenden Planungsaspekte abgewogen wer- den müssen und bei Beginn der Planung die benötigten Fakten oftmals nicht in ausrei- chendem Maße verfügbar sind. Zusätzlich kann die Planungsaufgabe durch die Ver- wendung eines Phasenplans (Phasenplanung) unterstützt werden.