Projektmanagement und Projektcontrolling

Projektmanagement Jörn Littkemann Projektmanagement und Projektcontrolling Dr, Jörn Littkemann ist wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebs- wirtschaftslehre der Univer- Gestaltungsansätze in der Praxis sität Kiel Die Literatur zum Projektmanagement ist Das Anschreiben enthielt zwei unterschied- beteiligt ist. Innovation scheint somit oftmals umfangreich und vielfältig. Im Vorder- liche Fragebögen. Der eine Fragebogen be- Chefsache zu sein. Ebenso intensiv wirkt der grund steht dabei insbesondere die Erörte- schäftigte sich mit der unternehmensinternen Proejtkleiter am Planungs- und Kontrollprozeß rung technischer Problembereiche. Be- Organisation des Projektmanagements und war mit. Dieser Befund überrascht nicht. Denn triebswirtschaftliche Fragestellungen an den verantwortlichen Projektleiter adres- neben der Unternehmensleitung ist der Pro- verbleiben hingegen zumeist im Hinte r- siert. Der andere Fragebogen enthielt Fragen jektleiter die führende Person des Projekt- grund. Dies liegt in erster Linie daran, daß trotz der wachsenden Bedeutung der Ei n- zum Projektcontrolling. Er wandte sich an den teams.i führung und Entwicklung des Projektma- jeweiligen Leiter des Rechnungswesens oder Im Gegensatz dazu spielen die kaufmänni- nagements in Industrie- und Dienstleis- an vergleichbare Personen, die mit dem Cont- schen Bereiche in diesem Zusammenhang tungsunternehmen der Beitrag, den die rolling des Innovationsprojekts beauftragt keine bedeutende Rolle. Technische Funkti- deutsche Betriebswirtschaftslehre zur waren. Die unterschiedlichen Zielsetzungen, onsbereiche haben hier einen größeren Lösung der im Zusammenhang mit der die mit dem Projekt verfolgt wurden, sowie Einfluß. Zweitens fällt die Analogie der Bei- Durchführung eines Projekts anfallenden deren Erreichbarkeit, wurden von beiden träge der einzelnen betrieblichen Funktionsbe- Aufgaben bisher geleistet bat, insgesamt Personen abgefragt. Beide Fragebögen wurden reiche im Planungs und Kontrollprozeß auf. eher als bescheiden anzusehen'. Es existie- vorab durch mündliche Interviews in Wer stark an der Projektplanung mitwirkt, hat ren nur wenige großzahlige empirische Nicht-Sample Unternehmen pre-getestet. In auch starken Einfluß auf die Projektkontrolle. Untersuchungen, auf deren Basis sich die Stichprobe aufgenommen wurden 39 Un- Wer hingegen in die Projektplanung nicht allgemeingültige Handlungsempfehlungen zur Umsetzung eines erfolgreichen Pro- ternehmen, deren Fragebögen auswertbar eingebunden ist, hat auch wenig Möglichkei- jektmanagements ableiten lassen. Zudem waren. Die Rücklaufquote betrug somit fast ten der Mitwirkung bei der Projektkontrolle. wird dem hohen interdisziplinären Cha- 40%. Die Stichprobe besteht überwiegend aus Dies bedeutet, daß man im Innovationsfall rakter des Projektmanagements zu selten mittelständischen Industrieunternehmen. Die überwiegend auf Eigenkontrolle setzt. Wer die Rechnung getragen. Insbesondere die durchschnittliche Unternehmensgröße liegt bei Plandaten aufgestellt hat, darf sie auch eigen- Sprachlosigkeit zwischen den Disziplinen 70 Mitarbeitern. Die betrachteten Innovationen verantwortlich kontrollieren. Dabei kommt Organisation und Rechnungswesen wird in sind fast ausnahmslos Produktinnovationen, dem Projektleiter eine herausragende Stellung diesem Zusammenhang zunehmends be- die in erster Linie zur Veräußerung am Markt zu, da er am Planungs- und Kontrollprozeß klagt. bestimmt sind und die sich durch einen hohen neben der Unternehmensleitung maßgeblich Ziel dieser Untersuchung ° es, die ge- Innovationsgrad auszeichnen. Für die Durch- beteiligt ist. nannten Problemfelder aufzugreifen und führung der Innovationsprojekte wird im Im Rahmen des Planungsprozesses befassen somit einen Beitrag zum Aufbau eines Durchschnitt 20% des Jahresumsatzes ver- sich 59% der untersuchten Unternehmen mit betriebswirtschaftlich orientierten Pro- wendet. Die Rüttelzuweisung erfolgt mehrheit- Techniken der Sollkostenermittlung. Zumeist jektmanagements zu leisten. Zu diesem lich durch unterschiedliche Budgetierungsfor- kommen mehrere Verfahren gleichzeitig zum Zweck wurde in deutschen mittelständi- men. Die Projektlaufzeit beträgt drei Jahre und Einsatz. Über 80% dieser 23 Fälle ermitteln schen Industrieunternehmen untersucht, somit lediglich die Hälfte der gesamten Inno- die Innovationssollkosten durch Schätzungen welche Strategien des Projektmanage- vationszeit. des Projektteams – ein weiter Beleg für die ments und des Projektcontrolling zu ei- nem wirtschaftlich erfolgreichen Projek- starke Stellung des Projektleiters und seiner tabschluB führen. Mitarbeiter innerhalb des Planungsprozesses. Varianten des Projektmanage- ments Etwas mehr als die Hälfte der 23 Unterneh- men, die Sollkosten ermitteln, greifen dabei Untersuchungsstichprobe Projektplanung und Projektkontrolle auf Erfahrungswerte früherer Projekte zurück. Vergleicht man die Befunde zur Projektpla- Ziel ist es, Muster von Kostenverläufen ver- Angeschrieben wurden 103 Unternehmen, nung und –kontrolle in Abb. 1, fallen zwei gleichbarer Innovationen zu erkennen. Bemer- die sich Anfang bis Mitte der neunziger Jahre dinge auf. Erstens findet man einen wichtigen kenswert ist der Befund, daß ebenfalls über die mit einem Innovationsprojekt um den Innova- Hinweis darauf, dass die Unternehmensleitung Hälfte der U nternehmen die Sollkosten nicht tionspreis der deutschen Wirtschaft beworben aktiv an der Durchfürhung der Innvoation be durch eine betriebswirtschaftlich begründete haben. zfo 2/1998 Projektmanagement Projektplanung Projektkontrolle Vorgehensweise ermitteln, sondern eine Median MW STDV Median MW STDV Kostengrenze vorgeben, die nicht über- schritten werden darf. Man weist dem Pro- Unternehmensleitung 4 3,4 1,2 4 3,3 1,1 jektteam ein Budget zu, das die Sollkosten FuE-Abteilung 3 2,9 1,3 3 2,4 1,5 durch finanziell gesteckte Grenzen eindeutig Produktion/ 2 2,1 1,5 2 1,8 1,6 festlegt. Denkbar ist in diesen Fällen jedoch, Konstruktion daß die Höhe des Budgets durch eine E r- folgserwartung bestimmt ist. Die Ermittlung Vertrieb/Marketing 2 2,1 1,5 1 1,4 1,6 von Sollkosten, die Anpassungen an B e- Controlling/ 1 0,8 0,9 1 0,9 1,2 schäftigungsänderungen berücksichtigt, wie Rechnungswesen z.B. bei der Grenzplankostenrechnung üblich, spielt im Innovationsfall eine ver- Projektleiter 4 3,2 1,4 4 2,9 1,6 nachlässigbare Rolle. Lediglich zwei Unter- Mitarbeiter des 3 2,3 1,5 2 1,9 1,6 nehmen bedienen sich dieser Variante. In N - 39 theoretischer Rang von 0 Iris 4 knapp der Hälfte der 39 untersuchten Unter- MW Mittelwert 0-gernidt nehmen kommt es zu Leistungsverflechtungen STDV - Standardabweichung 4 - sehr unke mit anderen Projekten. In fast 80% dieser Fälle werden die Leistungsverflechtungen innerhalb Abb.1: Projektplanung und Projektkontrolle der Sollkostenermittlung berücksichtigt. Die angenommene Amortisationsdauer beträgt im ander entfernt liegen.