Umgang mit Komplexität im Projektmanagement

1 Umgang mit Komplexität im Projektmanagement Alexander Haasper Scala Management Consulting GmbH, Düsseldorf. Abstract Die Komplexität in unserem Arbeits- und Wirtschaftsleben nimmt durch fortschreitende Vernetzung, Globalisierung und Individualisierung ständig zu. Dabei zeigt sich in der Praxis, dass bislang gut funktionierenden Management- Ansätze an ihre Grenzen kommen und nur bedingt passende Rezepte für das Management der gestiegenen Komplexität anbieten. Als Symptome, die sich in diesem Zusammenhang zeigen, sind zu nennen, dass z.B. die Manager vermehrt über zu aufwendige Prozesse oder mangelnden Pragmatismus der Beteiligten klagen. Immer kürzer werdende Veränderungszyklen für Strategie, Produkte und Services sowie die internen Prozesse lassen den Anteil des Koordinations- aufwands an der Wertschöpfung weiter steigen. Dieser Beitrag geht nach einleitenden Grundsatzüberlegungen zum allgemeinen Umgang mit Komplexität in Organisationen und Großprojekten auf die generellen aktiven Gestaltungsmöglichkeiten im Sinne eines aktiven Umgangs mit Komplexität aus der Sicht des Programm- bzw. Projektmanagers ein. Dazu werden die für das Projektmanagement erforderlichen Rahmenbedingungen und Grundprinzipien aus dem „Kybernetischen Managementansatz“ und dem „Management von Instabilität“ entsprechend übertragen. Weitere Strategien für einen erfolgreichen Umgang mit Komplexität können mit Hilfe einer Analogie zu wissenschaftlich erforschten Heuristiken aus der Parallelverarbeitung ergänzt werden. Auf Basis einer Bestandsaufnahme zur Bearbeitung von Komplexität innerhalb ausgewählter Projektprozesse der GPM-Methodik werden Ansatzpunkte für methodische Ergänzungen und relevante Erfolgsfaktoren in Form eines zusammenhängenden Frameworks herausgearbeitet. Abschließend werden aktuelle Erfahrungswerte aus einem komplexen Praxisprojekt dargestellt. 1 Komplexität im Projektmanagement Die zukünftigen Anforderungen an das Projektmanagement komplexer Vorhaben steigen kontinuierlich. Dem Projektmanagement kommt für die Umsetzung solcher Vorhaben eine zentrale Bedeutung zu. In den folgenden Abschnitten soll daher zunächst die Verbindung zwischen dem allgemeinen „Phänomen“ Komplexität und dem Projektmanagement näher bestimmt werden und daraus eine sinnvolle Definition und Klassifizierung für den aktiven Umgang mit Komplexität generiert werden. Für komplexe Projekte werden abschließend Grundprinzipien formuliert. 2 Alexander Haasper 1.1 Ausgangssituation und Herausforderungen Komplexität wird vom Management bewusst als Herausforderung wahrgenommen Die Fähigkeit eines Unternehmens, mit Komplexität zielführend hinsichtlich der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen umzugehen, ist eine der Kernfähigkeiten für den nachhaltigen Erfolg in einer stark von Dynamik und Veränderung geprägten Umwelt. Vom Harward Business Manager im November 2005 interviewte Manager gaben zu 90% an, sich aktiv mit dem Phänomen „Komplexität“ zu beschäftigen. Wie eine weitere Studie belegt (vgl. [Mar05]), sind nur 13% der Projekte in Deutschland als wertschöpfend zu bezeichnen. Für die Bundesrepublik Deutschland weist diese Studie somit eine Wertvernichtung in Projekten von 179 Mrd. EUR pro Jahr aus. Als wesentliche Ursachen für eine unzureichende Projekteffizienz wird der 69%ige Zeitanteil in der Projektarbeit genannt, der nicht mehr für die Durchführung der eigentlichen Aufgaben zur Verfügung steht. Dieser in seiner Wirkung oft nicht abschätzbare Aufwand lässt sich mit dem weiter unten beschriebenen Verständnis von Komplexität als eine der Hauptursachen für das Scheitern interpretieren. Die Ergebnisse aus der genannten Studie verdeutlichen somit das ernorme Potential, welches mit einem transparenten und aktiven Umgang mit Komplexität gehoben werden kann. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen bleibt ein komplexes Vorhaben Die heute etablierten Unternehmen haben bisher überwiegend durch die laufende Optimierung bestehender Prozesse auf den Kunden hin ihre Ergebnisse und Konkurrenzfähigkeit verbessert. Dazu werden Best Practices und Benchmarks vergleichbarer Unternehmen herangezogen. Als Ergebnis stehen optimierte Lösungen, die im Wesentlichen dem geübten Prozessmuster folgen. Mit Blick auf die Konkurrenzfähigkeit bedeuten solche Lösungen in der Regel jedoch keinen echten Quantensprung und damit auch keinen nachhaltigen Vorsprung vor der Konkurrenz. Selbst innerhalb des gleichen Konzerns ist es aufgrund der Einflüsse bestehender Schnittstellen und etablierter Muster oftmals unmöglich, eine neue Höchstleistung iterativ im Sinn eines neuen Prozessmusters im Unternehmen weiter zu verbreiten. So haben sich z.B. die während des Internet-Hypes in einigen Online-Abteilungen eingeführten schlankeren Prozesse nur selten durch die alltägliche Arbeit in Form von Prozessoptimierungen sukzessive in andere Bereiche übertragen lassen. 1.2 Definition und Einordnung der Begriffe Komplexität und Einfachheit Da in diesem Beitrag eine Klassifizierung von Komplexität erarbeitet wird, soll zunächst auf das im weiteren Verlauf verwendete generelle Verständnis des Begriffs Komplexität eingegangen werden. Für die Ableitung der Methoden für die Praxis ist der kybernetische Management-Ansatz aus Umsetzungssicht grundlegend (vgl. [Mal96] und [Mal04]). Dessen Aussagen und Prinzipien werden im Wesentlichen auf die Projektorganisation und Prozesse im Projekt fokussiert. Umgang mit Komplexität im Projektmanagement 3 Der kybernetische Management-Ansatz - Grundlegende Erfolgsfaktoren Die Umsetzung von komplexen Vorhaben in Organisationen kann man abstrakt als die zielgerichtete Transformation eines Systems von Objekten betrachten, die untereinander in Beziehung und Wechselwirkungen stehen. Dabei erreichen die Informationen über ein solches System und das vermeintlich genaue Planen der Transformation schnell eine Größenordnung, die von einem Führungskernteam, geschweige denn einer einzelnen Person, nicht mehr in Ihrer Gesamtheit überblickt werden kann. Ein wirksames Management erfordert daher in weiten Bereichen einen Paradigmenwechsel, d.h. neue Ansätze als die bisher bei eher einfachen Projekten erfolgreich einsetzbaren Strategien. Für die Betrachtung von komplexen Organisationen als ein solches System bildet der kybernetische Managementansatz das grundlegende Verständnis. Danach sollte bei hoher Komplexität das gesamte Management folgende Grundregeln beachten: • Alle Leistungen der Organisation sind auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten • Das Leistungsprinzip durchgängig und transparent im Unternehmen verankern • Selbstorganisation fördern und fordern • Einhaltung von Feedbackschleifen sicherstellen, insbesondere zu Zielen und Ergebnissen • Verantwortung konsequent wahrnehmen, insbesondere im Bereich Personal und hinsichtlich erforderlicher Sanktionen • Transparenz schaffen, insbesondere zu Entscheidungen und gemeinsamen Zielen • Auf die Anordnung aller Dinge nach persönlichen Vorstellungen verzichten Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass in der Regel erst durch einen bewussten und kontinuierlichen Veränderungsprozess geeignete Rahmenbedingungen für eine Etablierung dieser Grundregeln geschaffen werden können. Komplexität ist nicht beliebig reduzierbar – aber im Unternehmen aktiv gestaltbar In der heutigen Informationsgesellschaft bilden die jeweils relevanten Informationen zu Produkten und Services eine unverzichtbare Grundlage für das zielgerichtete arbeitsteilige Zusammenwirken der Menschen. Diese umfassen alle Merkmale der zu erstellenden Produkte sowie die zu deren Umsetzung erforderlichen Aufgaben und Planungsunterlagen. Wenngleich die Art und Effektivität lebendiger Zusammenarbeit durch vielfältige Aspekte wie etwa Strategie, Wissen, Kultur, Motivationen und Haltungen der Menschen gekennzeichnet ist, bilden diese Informationen die Basis aller weiteren Wahrnehmungs-, Interpretations- und Entscheidungsprozesse. Die In- formationstheorie definiert auf dieser Ebene die Komplexität folgendermaßen: Sei x eine 0-1-Zeichenkette von Informationen (z.B. als Datei auf der Festplatte) mit der Dateilänge m Bytes und P das der Länge nach kleinste (Computer-)Programm mit m Bytes, welches diese Zeichenkette x ohne weitere Eingaben berechnet, dann ist K(x) = m die Kolmogorov-Komplexität für die Zeichenkette x. 4 Alexander Haasper Was hier sehr abstrakt klingt, kennen sicherlich die meisten PC-Anwender aus dem Bereich der Komprimierung von Dateien. Mit standardisierten Tools (z.B. WinZIP) lassen sich Daten ohne Informationsverlust komprimieren. Der Grad der Komprimierung hängt dabei von den Eingangsdaten und dem Tool (Programm P) ab. Sei nun P für eine beliebige Datei das am stärksten komprimierende Programm, dann ist dessen Länge, die Komplexität für die Informationsstruktur in der Datei. Die Situation in der Projektpraxis ist jedoch ein andere: • Wir können nicht sicher sein, eine Datei konstruiert zu haben, die das vollständige Projektergebnis und den Vorgangsplan zur Umsetzung des Projekts beschreibt. • Wir kennen leider nicht das optimale Komprimierungs-Programm P für jedes beliebige Projekt. Es wird eine weitere anscheinend „erschreckende“ Folgerung aus diesem theoretischen Ansatz gezogen: Fast alle theoretisch möglichen Zeichenketten von Informationen sind nicht komprimierbar. Doch die Folgerung, dass damit Komplexität im Normalfall überhaupt nicht reduzierbar (komprimierbar) ist, stimmt „zum Glück“ nicht, denn: • Die Natur und die Menschen basieren bzw.