Vom Projektmanagement zum Führen von Erfolgsprojekten

Vom Projektmanagement zum Führen von Erfolgsprojekten Projektführung als Schlüsselkompetenz Projekte zum Ziel zu führen zu können, ist Schlüsselkompetenz einer Organisation und ihrer Manager. Projektführung beeinflusst wesentlich die Innovationskraft, die Veränderungsfähigkeit und die Lerngeschwindigkeit als Organisation. Darüber hinaus prägt Projektarbeit das Selbstbild einer Organisation. Haben Projekte Erfolg, wachsen Selbstbewusstsein, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und Kraft für Initiativen, nicht nur der Beteiligten, sondern ganzer Bereiche der Organisation. Inwieweit in der Organisation Ideen zu Vorschlägen und Vorschläge zu Vorhaben führen ist auch kulturell begründet. Das Selbstbild der Innovationskraft einer Organisation prägt ihre strategischen Initiativen mindestens so stark wie ihre Fähigkeit, die Strategie kognitiv zu entwickeln. Wenn Projekte immer wieder ohne Erfolg bleiben, verliert Projektarbeit ihr Ansehen. Sie wird nicht mehr als Karriereweg, sondern als Karrierefalle gesehen. Mit einer Historie misslungener Projekte kann in eine Kultur der Resignation, sogar des Zynismus entstehen: Man glaubt, dass Projekte „eigentlich“ nichts bringen. Man fühlt sich nicht mehr verantwortlich. Eine beachtliche Zahl von Organisationen scheint sich mit einer derartigen Situation abzufinden. Erfolgsorientierte Projektarbeit Unser Vorschlag ist es, durch einen strukturierten Prozess der Projektarbeit tatsächliche Erfolge mit Projekten entstehen zu lassen, und diesen Prozess als Lernplattform der Unternehmens- und Personalentwicklung zu nutzen. Mit diesem Vorgehen sollen die beteiligten Mitarbeiter, die Ebenen und schließlich die Organisation in allen Dimensionen lernen, die für den Projekterfolg im jeweiligen Unternehmen wichtig sind. Ein solches „Erfolgscoaching“ stellt sich eine doppelte Aufgabe: Einmal sind Führungsprozesse zu schaffen, die den Projekterfolg fördern. Zweitens sind alle Beteiligten und Ebenen so zu unterstützen, dass sie wirklich Erfolg haben. Die Beteiligten erarbeiten sich effektives Verhalten und die Haltungen und Sichtweisen, die das Verhalten stützen. Dieses Vorgehen kann eine Form von Projektmanagement aufbauen, das die Postulate von Trebesch und Doppler weitgehend erfüllt.1 1 Die Vorschläge nutzen Ansätze, die Robert Schaffer bereits vor längerer Zeit entwickelt hat. Vgl. Schaffer, Robert.H., The Breakthrough Strategy , Harper 1990 und Ulrich, Dave ua., The GE Workout, McGraw-Hill 2002 2 Am Erfolg lernen Projekte fordern alle Dimensionen der Führung. Wer Projekte zum Erfolg führen kann, meistert Führungssituationen. Wer mit Projekten keinen Erfolg hat, wird es auch in der Führungsarbeit der Linie schwer haben, die immer weniger mit der Autorität einer Hierarchie bewältigt werden kann. Führung im Projekt wie in der Linie ist Ausdruck von Haltungen, Verhaltensweisen und Mentalitäten. Projekte sind wie verdichtete Unternehmen. Sie zeigen, wie eine Organisation ihre Ziele setzt und erreicht. Menschen lernen durch die Erfahrung von Erfolg, weniger durch die Einsicht. Projekte erfolgreich zu führen, kann nur an der Projektarbeit selbst gelernt werden. Ein solches Lernen in der Praxis ist ein Grundmodell, das jeder Professionalisierung. Techniken und Methoden sind Hilfsmittel. Die Art ihres Einsatzes, ihre Bedeutung beim Lernen muss dem Ziel des Projekterfolges entsprechen. Bei herkömmlichem Projektmanagement-Training beobachten wir ein Paradoxon. Auch wenn an konkreten Projekten gelernt werden soll, stehen die Methoden der Selbstorganisation des Projekts, die Regelungen und Rollen, die Planungs- und Steuerungsinstrumente im Vordergrund, häufig ergänzt durch Denk- und Verhaltensprinzipien. Wirkliche Projektleiter wenden Regeln simultan und nach den Erfordernissen der Situation an. Werte und Prinzipien vermitteln sich durch Inkulturation ihr Verständnis durch Reflexion. Beides verlangt ein Lernen mit dem Blick auf das Projektziel. Stehen die Werkzeuge und Verfahren, im Mittelpunkt des Projektmanagements, werden Werkzeuge und Verfahren das zu bearbeitende Problem. Wenn Erfolg der Orientierungsmaßstab ist, wird auch evaluieren, beurteilen, handeln und verantworten der Lerngegenstand, einschließlich des Methodeneinsatzes. Strategiebezogene Projekte als Lernplattform Gegenstand des Lernens mit Erfolgscoaching sind alle Faktoren, die Projekterfolg bestimmen und alle Fähigkeiten, diese Faktoren zu beeinflussen. Als Plattform für einen Lernprozess eignen sich besonders Projekte, die für den strategischen Unternehmenserfolg exemplarisch sind. Sie verlangen die Fähigkeiten, die auch für die Wettbewerbsposition des Unternehmens relevant sind. Strategiebezogene Projekte greifen meistens über fachliche Lösungen hinaus. Sie müssen die Arbeits- und Verhaltensweisen anderer ändern um ihre Ziele zu erreichen. Um ein Produkt in einem neuen Marktsegment zu platzieren, müssen Kunden und Mitarbeiter neu zusammenarbeiten. Projekte, die Prozesse verbessern wollen, müssen Arbeitsweisen, oft auch Führungsverhalten ändern. Selbst scheinbar fachbezogene IT-Projekte müssen letztlich Prozesse und damit Arbeitsweisen verändern, um die IT-Lösung wirksam wird. Verhaltensveränderung zu erreichen, bedeutet meistens, dass die Teams neue Arbeitsbeziehungen innerhalb und außerhalb der Organisation schaffen müssen. 3 Bestehende Grenzen und manchmal Tabus sind dabei zu überschreiten. Auch das ist im Projektmanagement zu lernen.. Erfolgscoaching als Lernform Erfolgscoaching baut ein Unterstützungsprozess für das Lernen mit Projekten auf. Drei Lernbereiche stehen im Vordergrund: Das Lernen von Ergebnisorientierung in Zielsetzung und Selbststeuerung, das Lernen in den Dialogen der Führungsprozesse, sowie Problemlösung und Aktion des Projektteams. Zu allen Lernebenen gehört, in der Projektumgebung zu handeln, sich selbst beobachten, Ergebnisse zu bewerten, neu zu handeln, - und dabei auch Verfahren und der Planung und Steuerung einzusetzen. Ein Prinzip eines Erfolgscoaching ist es, an mehreren, im typischen Fall sechs bis acht Projekten gleichzeitig zu lernen. Die Projekte stammen möglichst aus einem gemeinsamen Kontext der Unternehmensstrategie. Mit der Zahl der Projekte wird eine kritische Masse für Lernen und Innovieren erreicht. Einzelne Projekte für sich könnten die Organisation nur schwer entwickeln, denn die Organisationsumgebung schreibt ihnen Status des Einzelfalls zu und der Führungsprozess bleibt bestehenden Routinen verhaftet. Kontext der Projektziele Die sechs bis acht Projekte eines Erfolgscoaching sollen ausdrücklich im Kontext strategiebezogener Gesamtziele stehen. So wird erreicht, dass sich der Sinn der Projekte mitteilt und dass für das Unternehmen wichtige Ziele geübt werden. Um strategische Aufgaben für ein Erfolgscoaching zu bestimmen, können etwa in einem schnellen Strategieprozess die zukünftigen Wettbewerbsvorteile für ausgewählte Geschäftsfelder skizziert werden2. Die Projekte erhalten dann die Aufgabe, Wettbewerbsvorteile exemplarisch herzustellen. So entwickelten in einem Stadtwerke-Unternehmen die Teams für acht Geschäftsfelder strategische Konzepte. Neu zusammengesetzten Projektteams realisierten für jedes Geschäftsfeld exemplarische Erfolge. 2 Vgl. Leder, Thomas Geschäftsdesign als Wettbewerbsvorteil. Hirzel Leder & Partner, Gabler 1997 4 Die Projekte können auch bestehende strategische Themen aufnehmen. Ein internationales Unternehmen erkannte, das es die jährlich erneuerten Wachstumsziele im üblichen Führungsprozess auch weiterhin nicht erreichen würde. Hier wurden Projekte definiert, die für die Strategie exemplarische Wachstumserfolge als Ziel setzten. Jede Geschäftseinheit und Region setzte mehrere Wachstumsprojekte in Gang. In der Summe über zweihundert Projekten bildeten ein globales Netzwerk. Ein Unternehmen der Entwicklungszusammenarbeit wollte seine Organisationsstruktur auf Geschäftsfelder ausrichten. Projektteams erarbeiteten sich Strategien, setzten Arbeitsweisen von Geschäftsfeldern ein und erzielten neue Erfolge, so dass die Geschäftsfeldorganisation evolvieren konnte. Erfolgscoaching hat sich ebenso für die Kostensenkung der Backofficeprozesse einer Retailbank, für das Aktivieren von Vertrieben, das Realisieren von Zusammenschlüssen, bis hin zum Cash Management einer Versicherung bewährt. Führungsprozess für Projekterfolg Verhalten von Auftraggebern ist kritisch für den Projekterfolg. Im Erfolgscoaching setzen Auftraggeber ausdrücklich und persönlich die Erfolgsmaßstäbe für ihr Projekt. Sie machen sich für die Leistung des Projektteams verantwortlich, bis es die Ziele erreicht hat. Die Qualität des Dialogs zwischen den Ebenen, zwischen Auftraggebern, Projektleitern, Teams bis hin zur Unternehmensspitze ist eine weitere Dimension der Führungsverantwortung im Erfolgscoaching. Die Auftraggeber geben den Projektteams Raum, die konkreten Zielsetzungen für gestellte Anforderungen zu entwickeln und vorzuschlagen. So nennt der Auftraggeber etwa die Größenordnung der Prozessverbesserung, die er realisiert sehen will. Die Teams entwickeln Lösungen, die das Verbesserungsniveau erreichen und schlagen die genaue Zielsetzung für ihre Projekte vor. In der Antwort auf den Vorschlag erteilt der Auftraggeber den Projektauftrag, besten schriftlich. Es hat sich bewährt, diesen Prozess in Form einer Großgruppe zu gestalten. Hier nennen die Auftraggeber ihre Anforderungen, die Teams entwickeln ihre Vorschläge für Projektzielsetzungen, präsentieren sie und die Auftraggeber entscheiden öffentlich und nachvollziehbar über die Vorschläge. Damit erlebt sich die Organisation in einem Gespräch über sich selbst.