e-Procurement: Ein Praxisbericht (Ticona)

e-Procurement: Ein Praxisbericht 247 Dietmar Roos und Jens Nettler e-Procurement: Ein Praxisbericht 1 Problemstellung 1.1 Im Einkauf liegt der Gewinn 1.2 Begriffsklärung 2 Projektvorbereitung 2.1 Ist- und Potenzialanalyse 2.1.1 Datenerhebung 2.1.2 Nutzenpotentiale 2.2 Gründe der Zusammenarbeit 3 Projektverlauf 3.1 Projektorganisation 3.2 Zeitplan 3.3 Strategiefestlegung 3.4 Systemstruktur 3.5 Prozessdarstellung 3.6 Lieferantenauswahl 3.7 Integrationskonzept 3.8 Schulungskonzept 4 Bewertung und Ausblick 248 Dietmar Roos/Jens Nettler 1 Problemstellung 1.1 Im Einkauf liegt der Gewinn Der Einkauf hat in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens eine sehr große Bedeutung. Mehr als 60 % des Umsatzes werden in vielen Unternehmen durch Zukauf von Gütern und Dienstleistungen wieder ausgegeben. Jede Einsparung in diesem Bereich hat direkte Auswirkungen auf den Gewinn. Durch die immer stärker voranschreitende Globalisierung und den damit verbundenen Wettbewerb, müssen die vorhandenen Ressourcen im kompletten Unternehmen, und damit auch im Einkauf, opti- mal eingesetzt werden. Hierbei sind die Gesamtversorgungskosten zu betrachten und nicht nur der Preis des einzelnen Gutes oder der Dienstleistung. Mit dem Einsatz von e-Procurement ist es möglich, Beschaffungsprozesse wesentlich zu beschleuni- gen und damit auch günstiger abzuwickeln. Aus diesem Grund haben die Ticona GmbH und die Cela- nese Chemicals Europe GmbH, Tochtergesellschaften der Celanese AG mit Sitz in Kronberg, in ei- nem Gemeinschaftsprojekt ein e -Procurement-System implementiert. Die Ticona GmbH produziert und vertreibt ein breites Spektrum an technischen Kunststoffen. Das Unternehmen hat weltweit etwa 2.400 Mitarbeiter und betreibt Produktions- und Kompoundierungsanlagen sowie Forschungseinrich- tungen an Standorten in Deutschland, Großbritannien, den USA und Brasilien. Die Celanese Chemi- cals Europe GmbH ist ein weltweit führender Hersteller von organischen Basischemikalien für die industrielle Weiterverarbeitung. In Europa produziert das Unternehmen an den deutschen Standorten Frankfurt-Höchst, Knapsack und Oberhausen sowie in Tarragona (Spanien). 1.2 Begriffsklärung Der Begriff e-Commerce subsummiert jede Art wirtschaftlicher Tätigkeit auf Basis elektronischer Verbindungen. Unter e-Procurement versteht man die Nutzung von Informations- und Kommunika- tionstechnologien für die elektronische Unterstützung und Integration von Beschaffungsprozessen. 2 Projektvorbereitung e-Procurement: Ein Praxisbericht 249 2.1 Ist- und Potenzialanalyse 2.1.1 Datenerhebung Die Ticona GmbH gab Ende 1999 eine Ist- und Potenzialanalyse bei der Triaton GmbH in Auftrag. Ziel war es, mögliche Einsparpotenziale, die sich mit der Einführung einer e-Procurement-Lösung und den damit verbundenen Änderungen der Beschaffungsprozesse erschließen lassen, aufzuzeigen. Sie diente also im Wesentlichen als Entscheidungsgrundlage für die Einführung von e-Procurement. Parallel dazu führte die KPMG eine Untersuchung mit dem gleichen Hintergrund bei der Celanese Chemicals Europe GmbH durch. Analysiert wurde die Beschaffung von C-Materialien, also von solchen Materialien, deren Bestellwert relativ gering ist; die aber durch die hohe Anzahl an Bestellun- gen doch erhebliche Beschaffungskosten generieren. Zu nennen wären hier exemplarisch Verbrauchsmaterialien wie Büro- und EDV-Bedarf sowie technisches Material für Reparaturen und den täglichen Gebrauch (z. B. Elektrokleinteile). Neben einer reinen Auswertung der im Warenwirtschaftssystem R/3 hinterlegten Daten, unterstützten Mitarbeiter aus den Bereichen Einkauf, Wareneingang und Rechnungsprüfung durch ihre Informatio- nen die Erhebung der Ist-Situation. Darüber hinaus wurden die Leistungsspektren und Lösungsansätze verschiedener Anbieter [z. B. Purchase Card von Lufthansa Airplus, Online-Store der InfraServ oder Business-to-Business Procurement (BPP) der SAP] für die neu zu organisierenden Prozesse gegen- übergestellt und beurteilt. 2.1.2 Nutzenpotenziale Mit der Einführung von e-Procurement sollen vor allem die Kosten für den gesamten Beschaffungs- prozess drastisch gesenkt werden. Die wesentlichen Verbesserungspotenziale sind durch eine schlan- ke Freigabestrategie, die automatische Bestellerzeugung und den Wegfall der Sachkonten- und Rech- nungsprüfung zu realisieren. Darüber hinaus profitieren die Anwender von verkürzten Beschaffungs- zeiten. Eine ausführliche Gegenüberstellung der alten und neuen Abläufe erfolgt in Kapitel 3. Weiterhin reduzieren sich durch die Berücksichtigung von ehemals lagerhaltigen Artikeln in den elektronischen Katalogen die Bestände. Gegebenenfalls zu entrichtende Lager- bzw. Beschaffungszuschläge in den Fällen, wo die Unternehmen als Kunde an einem Produktionsstandort auf Läger anderer Firmen zugreifen, können verringert werden oder sind gar zu vermeiden. Durch die Bündelung des Einkaufvolumens der Celanese und der Ticona waren die Einstandspreise zu senken. Mit der Nutzung des Systems werden über die hinterlegten Kataloge definierte Standards (z. B. für Werkzeuge) automatisch eingehalten. Weiterhin schafft die Einführung von e-Procurement neue Freiräume zur Stärkung des strategischen Einkaufs. Durch den gesteigerten Automatisierungsgrad ist es möglich, ein höheres Beschaffungsvolumen abzuwickeln, ohne den Personalbestand auszubauen. Unabhängig von den beschriebenen Vorteilen ist davon auszugehen, dass der zukünftige Einsatz von e-Procurement-Lösungen (Marktplätze, Reverse Auctions etc.) eine Grundvoraussetzung des „daily 250 Dietmar Roos/Jens Nettler business“ und ein wesentliches Tool zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der Celanese und der Ti- cona sein wird. 2.2 Gründe der Zusammenarbeit Bei einem Informationsaustausch zwischen den Einkaufsleitern der beiden Schwesterunternehmen Ticona GmbH und Celanese Chemicals Europe GmbH wurde schnell klar, dass man sich mit dem gleichen Thema beschäftigte. Die Gründe für eine gemeinsame Umsetzung des Projektes waren offen- sichtlich. Zunächst versprach man sich eine höhere Attraktivität aufgrund der gebündelten Nachfra- ge. Dies galt sowohl für die Verhandlungen mit den noch auszuwählenden Consultants als auch mit den Lieferanten der später abgebildeten Kataloge. Weiterhin ermöglichte die gemeinsame Vorgehensweise einen schnelleren Projektfortschritt. Dies betraf den gemeinsamen Wissensaufbau sowie die Abarbeitung gleichartiger Aufgabenpakete bei der Vorbereitung und der Umsetzung des Projekts. Zu nennen wären hier die Schaffung einer Entschei- dungsgrundlage für die Auswahl der zu verwendenden Software und Katalogstrategie oder die Infor- mation und Auswahl betroffener bzw. geeigneter Lieferanten. Zusätzlich wurde durch die Zusammen- arbeit und die Schaffung einer homogenen Lieferantenstruktur wesentlichen Zielen und Vorgaben der Celanese AG vorgegriffen. Das Unternehmen ist derzeit bestrebt, mit mehreren Projekten auf AG- Ebene die von den Tochterunternehmen in Anspruch genommenen Leistungen zu vergleichen und zu bündeln. 3 Projektverlauf 3.1 Projektorganisation Der grundlegende Ansatz, e-Procurement als Gemeinschaftsprojekt umzusetzen, spiegelt sich selbst- verständlich auch in der in Abbildung 1 dargestellten Projektorganisation wider. So sind in allen Ebe- nen Mitarbeiter der beteiligten Unternehmen vertreten. Der Lenkungsausschuss setzte sich aus Ver- tretern der Geschäftsführung von Ticona und Celanese sowie deren Einkaufsleitern und dem Key Account der Triaton GmbH zusammen. Die Projektleiter der beiden Unternehmen und des Bera- tungshauses berichteten in regelmäßigen Abständen über den Projektfortschritt und anstehende Ent- scheidungen an den Lenkungsausschuss. Durch diese Vorgehensweise war die Geschäftsführung stets über die wesentlichen Projektinhalte informiert, was zu einer starken Unterstützung durch das Top Management führte. e-Procurement: Ein Praxisbericht 251 Darüber hinaus waren in den Projektteams Mitarbeiter der betroffenen Abteilungen (u. a. IT, Wa- reneingang, Rechnungsprüfung, Auditing, Einkauf) vertreten. Je nach Bedarf wurden unternehmens- übergreifend weitere Schritte festgelegt oder in Kleingruppen pro Unternehmen bestehende Aufgaben abgearbeitet. Die Rolle der Key-User wird im Rahmen des Schulungskonzepts (vgl. Abschnitt 3.8) näher erläutert. Abbildung 1: Projektorganisation 3.2 Zeitplan Als Projektdauer wurden sechs Monate vorgesehen (vgl. Abbildung 2). Obwohl alle Teammitglieder zusätzlich zu dem laufenden Tagesgeschäft an dem Projekt mitgewirkt haben, wurde dieses ehrgeizige Ziel erreicht. Grundsätzlich war der Zeitplan in solche Teilaktivitäten aufgeteilt, die komplett gemein- sam abgearbeitet werden konnten und in solche, bei denen unternehmensspezifische Gegebenheiten die Arbeit in separierten Teams erforderten. Zu definierten Milestones fand ein Abgleich dieser Aktivi- täten zwischen Ticona und Celanese statt, um einen gleichmäßigen Projektfortschritt zu gewährleisten. 252 Dietmar Roos/Jens Nettler Abbildung 2: Zeitplan Im Anschluss an den Kick-off mit dem gesamten Projektteam Anfang Juni 2000 wurde zunächst mit der Festlegung der Katalogstrategie und der Planung sowie Beschaffung der erforderlichen System- landschaft die Voraussetzung für den Fortgang des Projektes geschaffen. Aufgrund des zu diesem Zeitpunkt sehr angespannten Servermarktes erwies sich die Beschaffung der Hardware als besonders zeitkritisches Element. Auch die in Abschnitt 3.