ISO 20 000

ix Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1 1.1 Was bringt die ISO/IEC 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Nachweis der Leistungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Kontinuierliche Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Reduzierung von Fehlleistungskosten/Wirtschaftlichkeit . . . . . . . . 3 Risikoreduzierung bei der Auswahl von IT-Dienstleistern . . . . . . . 4 Steuerung und Optimierung komplexer Service Supply Nets . . . . . 4 Reduzierung des Aufwands beim Wechsel des IT-Dienstleisters . . . 4 1.2 Nachteile einer ISO/IEC-20000-Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . 5 Erstzertifizierung ist aufwendig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Langfristige Aufwände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Interne Barrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3 Von ITIL über BS 15000 zu ISO/IEC 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Revision der ISO/IEC 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Inhalt der ISO/IEC 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 BIP 005 – Manager’s Guide to Service Management . . . . . 9 BIP 0015 – Self-Assessment Workbook . . . . . . . . . . . . . . . 9 Prozessgruppen nach ISO/IEC 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.4 Die Zertifizierung des IT-Servicemanagements nach ISO/IEC 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Standortbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Projektorganisation aufsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Überblick über den Auditprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Rollen und Zuständigkeiten im Auditprozess . . . . . . . . . 11 x Inhaltsverzeichnis Eignungsprüfung und Geltungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Ablauf des Auditprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Vorgespräch und Auditplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Voraudit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Nachweisaudit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.5 Unterstützende und weiterführende Referenzmodelle im Umfeld der ISO/IEC 20000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.6 Die häufigsten Fragen und Antworten zur ISO/IEC 20000 . . . . . . 17 2 Die ISO 20000 19 2.1 Anforderungen an ein Managementsystem für Services . . . . . . . . 24 2.1.1 Unterstützung durch die Unternehmensführung . . . . . . . . 24 2.1.2 Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1.3 Mitarbeiterkompetenzen und Weiterbildung . . . . . . . . . . 28 2.2 Planung und Umsetzung des Servicemanagements . . . . . . . . . . . . 29 2.2.1 Planung des Servicemanagements (Plan-Phase) . . . . . . . . . 29 2.2.2 Umsetzung des Servicemanagements (Do-Phase) . . . . . . . 31 2.2.3 Überwachung, Messung und Bewertung (Check-Phase) . . 32 2.2.4 Ständige Verbesserung (Act-Phase) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.3 Planung und Umsetzung von neuen oder veränderten Services . . . 35 2.4 Service-Delivery-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.4.1 Service Level Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Servicekatalog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Service Level Agreements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.4.2 Service Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.4.3 Service Continuity and Availability Management . . . . . . . 44 Service Continuity Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Availability Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . 49 Inhaltsverzeichnis xi 2.4.4 Budgeting and Accounting for Services . . . . . . . . . . . . . . 49 Teilprozesse im Budgeting and Accounting for Services . . 51 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . 52 2.4.5 Capacity Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Teilprozesse im Capacity Management . . . . . . . . . . . . . . 53 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . 56 2.4.6 Information Security Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Teilprozesse im Information Security Management . . . . . 56 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . 59 2.5 Relationship-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.5.1 Business Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Teilprozesse des Business Relationship Management . . . 60 Verknüpfung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . 64 2.5.2 Supplier Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Teilprozesse im Supplier Management . . . . . . . . . . . . . . 64 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . 67 2.6 Resolution-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.6.1 Gemeinsame Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2.6.2 Das Zusammenspiel von Incident und Problem Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 2.6.3 Incident Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Teilprozesse im Incident Management . . . . . . . . . . . . . . . 72 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . 77 2.6.4 Problem Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Teilprozesse im Problem Management . . . . . . . . . . . . . . 78 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . 82 xii Inhaltsverzeichnis 2.7 Steuerungsprozesse (Control Processes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 2.7.1 Configuration Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Teilprozesse im Configuration Management . . . . . . . . . . 84 Rollen im Configuration Management . . . . . . . . . . . . . . . 90 Configuration Management Database (CMDB) . . . . . . . . 91 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . 92 2.7.2 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Teilprozesse im Change Management . . . . . . . . . . . . . . . 95 Verbindung mit anderen Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Wichtige Punkte bei der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.8 Release-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 Einleitung Die Komplexität der IT in den Unternehmen erhöht sich ständig, gleichzeitig wachsen die Anforderungen an die IT-Leistungsqualität (u.a. »Time-to-Market«, gesetzliche Anforderungen). Unternehmen verfolgen deshalb Sourcing-Strate- gien, die der Stärkung der definierten Kernaufgaben dienen und zur Reduzierung der internen Fertigungstiefe in »Nicht-Kernkompetenzfeldern« führen. Die Erbringung von IT-Services geschieht in diesem Zusammenhang häufig nicht mehr isoliert, sondern im Zusammenspiel mit einer Vielzahl von Dienstleis- tern (vgl. Abb. 1–1). Diese bilden regelrechte Supply Chains bzw. Lieferantenket- ten, wie sie schon aus der Automobilindustrie bekannt sind. Die den Kunden zur Verfügung gestellten Dienstleistungen setzen sich aus einer Vielzahl von Einzeldienstleistungen zusammen. Diese Dienstleistungen wer- den von Dienstleistern erbracht, die sich ihrerseits wiederum auf Subdienstleister stützen. Die an einem IT Service Supply Net teilnehmenden Dienstleister können in zwei große Gruppen unterteilt werden. Die eine Gruppe stellt rechtlich und wirt- schaftlich vollkommen unabhängige Unternehmen dar. Kennzeichnend für die Zusammenarbeit mit diesen ist die obligatorische Verwendung von Verträgen und die damit verbundenen realen Geldflüsse. Die zweite Gruppe von Dienstleis- tern sind solche, die zwar organisatorisch unabhängig von der Kundenorganisa- tion, mit dieser aber rechtlich und/oder wirtschaftlich verbunden sind, beispiels- weise durch die Zugehörigkeit zu einem Konzern. Subdienstleister Subdienstleister Dienstleister Kunde Verantwortlicher Subdienstleister Dienstleister Subdienstleister Subdienstleister Abb. 1–1 IT Service Supply Chains 2 1 Einleitung Treten bei einem der Dienstleister Störungen auf, so schlagen diese häufig direkt und umfänglich auf die Prozessketten der Unternehmen durch, verursachen hohe Folgekosten und gefährden die Wettbewerbsfähigkeit. Damit bei der Arbeitstei- lung und Vernetzung die Schnittstellenkosten nicht explodieren, ist eine Standar- disierung der Prozesslandschaften in einem Service Supply Net eine elementare Voraussetzung, angefangen bei den Lieferanten bis hin zu den Endkunden der Unternehmen. Dies gilt natürlich nicht nur zwischen Unternehmen, sondern auch für interne IT-Organisationen und beteiligte Fachabteilungen. IT-Servicemanagement unterstützt dieses Ziel u.a. durch definierte IT-Servi- ceprozesse und eine exakte Beschreibung der IT-Services. ITIL (IT Infrastructure Library) als eine Sammlung bewährter Best Practices für das Management von IT-Serviceprozessen war diesbezüglich ein wichtiger Schritt, weil es die IT-Orga- nisationen dabei unterstützt, ihre IT besser an den geschäftlichen Vorgaben aus- zurichten. Angefangen (in der Version ITIL V3) von der Strategie über Design, Einführung und Betrieb bis zur kontinuierlichen Verbesserung wird der kom- plette Lebenszyklus von IT-Services abgedeckt. Das Ziel von ITIL ist aber keine endgültige und umfassende Standardisie- rung, vielmehr wird ein sogenannter Best-Practice-Ansatz verfolgt, der von jeder Organisation beliebig adaptierbar ist und auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnit- ten werden muss. Es bleibt also den IT-Dienstleistern überlassen, inwieweit sie sich an den ITIL-Empfehlungen orientieren bzw. diese auch umsetzen wollen. Trotz dieser Tatsache fällt auf, dass mit der Verwendung der Begrifflichkeit »ITIL-konform« sehr oft leichtfertig umgegangen wird, bspw. von IT-Dienstleis- tern der Nachweis von ITIL-Compliance gefordert wird. Bei ITIL geht es jedoch um das WAS und nicht um das WIE. Diese Lücke wurde mit dem internationalen Standard ISO/IEC 20000 geschlossen. Dieser beinhaltet Mindestanforderungen (also das WIE) und weiter gehende Empfehlungen für die Umsetzung des IT-Servicemanagements. Mit der ISO/IEC 20000 ist die Grundlage für eine Zertifizierung des IT-Servicemanage- ments auf Unternehmensebene geschaffen. Der Standard schlägt damit die Brü- cke von den eher unverbindlichen ITIL-Empfehlungen hin zur wirksamen Umset- zung des IT-Servicemanagements gemäß definierten Mindestanforderungen. Geeignete Einsatzbereiche sind beispielsweise: ■ Strukturierung der IT-Prozesse von IT-Dienstleistern ■ Festlegung einheitlicher Maßstäbe für alle an einem IT Service Supply Net teilnehmenden Dienstleister ■ Nachweis der Qualität und Leistungsfähigkeit gegenüber Kunden Eine Zertifizierung auf der Basis von ISO/IEC 20000 verschafft IT-Dienstleistern damit die Möglichkeit, ihre Bemühungen um IT-Servicemanagement und die erfolgreiche Umsetzung einer internationalen Norm nach innen und außen zu dokumentieren. Zudem kann die Kommunikation zwischen den am IT-Dienst- 1.1 Was bringt die ISO/IEC 20000 3 leistungsprozess beteiligten Akteuren effektiver und effizienter vonstatten gehen, da die ISO/IEC 20000 einen gemeinsamen Referenzstandard für alle an der IT- Leistungserstellung beteiligten Unternehmen bereitstellt. 1.1 Was bringt die ISO/IEC 20000 Durch die ISO/IEC 20000 können Unternehmen (sowohl IT-Dienstleister wie Kunden) Vorteile für sich schaffen. Die folgende Aufzählung erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Nachweis der Leistungsfähigkeit Durch die ISO/IEC 20000 wird eine erhöhte Standardisierung und damit auch Vergleichbarkeit von Dienstleistungen erreicht. Der Kunde gewinnt Sicherheit über die Qualität der Dienstleistungen des IT-Dienstleisters. Die ISO/IEC 20000 ist eine Art »Marke«, die als Differenzierungsmerkmal dient. Insbesondere ist die Betonung von Business Continuity innerhalb der ISO 20000 ein wichtiges Argu- ment gegenüber den Kunden, um Vertrauen in die Zuverlässigkeit der erbrachten Services zu schaffen. So wird die Zertifizierung von vielen Kunden als ein Nach- weis für die Leistungsfähigkeit einer IT-Organisation angesehen und ist daher ein wichtiges Verkaufsargument sowohl für interne als auch externe IT-Dienstleister. Outsourcing-Berater verwenden zudem die ISO-20000-Zertifizierung als Aus- wahlkriterium. Kernpunkt ist dabei, dass die ISO 20000 insbesondere dazu dient, die Befähi- gung zur Durchführung bestimmter Aufgaben gegenüber Kunden glaubhaft zu machen, die bisher noch keine Erfahrungen sammeln und daher kein Vertrauen zum IT-Dienstleister aufbauen konnten. Die ISO-20000-Zertifizierung kann Ersatz für noch nicht vorhandenes Vertrauen sein. Kontinuierliche Verbesserung Die ISO/IEC 20000 beinhaltet Anforderungen an einen nachweisbaren, kontinu- ierlichen Verbesserungsprozess und unterstützt somit auch die Weiterentwick- lung der Prozessqualität einer IT-Organisation. Reduzierung von Fehlleistungskosten/Wirtschaftlichkeit Fehlleistungskosten sind ein oft unterschätzter Kostenfaktor in Unternehmen. Fehlleistungskosten sind die aufgrund von Qualitätsabweichungen auftretenden Kosten zur Wiederherstellung/Erlangung der geforderten Qualität, sowohl vor als auch während und nach Erbringung der Dienstleistung. 4 1 Einleitung Durch die mit einer ISO/IEC-20000-Zertifizierung einhergehenden Aufde- ckung von Schwachstellen entlang der IT-Prozesse ist häufig eine Reduzierung der Fehlleistungskosten um 25–50% möglich, es sind also nicht nur die »low hanging fruits«, die geerntet werden können. Risikoreduzierung bei der Auswahl von IT-Dienstleistern Die ISO/IEC 20000 als Auswahlkriterium bei der Einschaltung externer Dienst- leister hilft das Risiko einer Fehlentscheidung zu reduzieren. Zwar bietet die ISO/IEC keine Garantie dafür, dass der Dienstleister die an ihn gestellten Anfor- derungen erfüllen wird, sie ist aber ein sehr starkes Indiz dafür. Für Serviceneh- mer erhöht sich damit die Auswahlsicherheit, sie reduzieren zukünftig das Risiko ungenügender Dienstleistungen und können von der Auftragsvergabe an nicht zertifizierte Servicegeber absehen. Ein weiterer Vorteil für Anwenderunternehmen, die auf zertifizierte IT- Dienstleister setzen, besteht darin, dass ein Wechsel zu einem anderen IT-Dienst- leister einfacher ist, wenn dieser über die gleichen Prozessstandards verfügt (ansonsten entstehen höhere Wechselkosten infolge der Unverträglichkeit der unterschiedlichen Prozessstandards). Steuerung und Optimierung komplexer Service Supply Nets Im Bereich der IT bilden sich immer komplexere Formen der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Dienstleistern aus. Treten bei einem der Dienstleister auf der Lieferantenseite (Service Supply Nets) Störungen auf, so schlagen diese häufig direkt und umfangreich auf die Prozessketten der Unternehmen durch, verursa- chen hohe Folgekosten und gefährden die Wettbewerbsfähigkeit. Für derartige Service Supply Nets ist es daher in hohem Maße erforderlich, ein gemeinsames Prozess- und Begriffsverständnis zu entwickeln. Die ISO/IEC 20000 liefert ein Grundgerüst an Prozessen und Begriffen, mit denen die Top-down-Entwicklung von Prozessen für ein komplexes Service Sup- ply Net möglich ist. Reduzierung des Aufwands beim Wechsel des IT-Dienstleisters Durch die Verwendung der ISO/IEC 20000 bei der Auswahl von Dienstleistern kann zunächst der Aufwand für die Auswahl von externen Dienstleistern deutlich reduziert werden. Die ISO/IEC 20000 gibt einen Rahmen vor, mit dem Nachfra- ger und Anbieter ihre gegenseitigen Erwartungen schneller und zuverlässiger beschreiben können. In einer Ausschreibung muss ein Nachfrager von IT-Dienst- leistungen nicht mehr aufwendig die von ihm gestellten Anforderungen beschrei- ben, er kann sich vielmehr auf die bereits vorhandenen Auflistungen der ISO/IEC 20000 stützen. 1.

Helge Dohle · Rainer Schmidt · Frank Zielke · Thomas Schürmann ISO 20000 Eine Einführung für Manager und Projektleiter Helge Dohle Helge.Dohle@impaqgroup.com Rainer Schmidt Rainer.Schmidt@fh-aalen.de Frank Zielke Frank.Zielke@ITSM-Consulting.de Thomas Schürmann Thomas. Schuermann@human-matters.com Fachliche Beratung und Herausgabe von dpunkt.büchern im Bereich Wirtschaftsinformatik: Prof. Dr. Heidi Heilmann · Heidi.Heilmann@augustinum.net Lektorat: Christa Preisendanz Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg Herstellung: Birgit Bäuerlein Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de Druck und Bindung: Koninklijke Wöhrmann B.V., Zutphen, Niederlande Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-89864-498-3 1. Auflage 2009 Copyright © 2009 dpunkt.verlag GmbH Ringstraße 19 69115 Heidelberg Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne die schriftliche Zustimmung des Verlags urheberrechtswidrig und daher strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in elektronischen Systemen. Es wird darauf hingewiesen, dass die im Buch verwendeten Soft- und Hardware-Bezeichnungen sowie Markennamen und Produktbezeichnungen der jeweiligen Firmen im Allgemeinen warenzeichen-, marken- oder patentrechtlichem Schutz unterliegen. Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor noch Verlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen. 543210 v Vorwort IT-Servicemanagement (ITSM) ist nicht nur aufgrund gesetzlicher Vorgaben (z.B. Sarbanes-Oxley Act oder Basel II) eine notwendige Voraussetzung für Unterneh- men, die regulären Markt- und Wettbewerbsmechanismen unterliegen. Der Druck der Unternehmen auf ihre IT-Organisationen, ihre Servicequalität und Zuverlässigkeit zu verbessern, hält unverändert an, gleichzeitig verlieren diese immer mehr ihre unternehmensinterne Monopolstellung und müssen mit Anbie- tern auf externen Märkten konkurrieren. Die Verringerung der internen Fertigungstiefe von IT-Organisationen führt dazu, dass Unternehmen, die Teile ihrer IT ausgelagert haben, qualifizierte Mitar- beiter vorhalten müssen, die das Beziehungsgeflecht aus vielen externen Dienst- leistern in den Griff bekommen. In diesem Kontext wird IT-Servicemanagement auf Basis der IT Infrastruc- ture Library (ITIL) bereits seit vielen Jahren als wertvolle Unterstützung für das Management der IT und ihrer Partnerbeziehungen angesehen, da es die Struktu- rierung und Disziplin in der Serviceerbringung verbessert und die Ausrichtung einer IT-Organisation an den Geschäftsanforderungen eines Unternehmens opti- mieren hilft. Dieses Buch vermittelt den im IT-Bereich tätigen Fach- und Führungskräften neben der relevanten Theorie auch das Handwerkszeug für eine effektive Umset- zung eines internationalen Standards für das IT-Servicemanagement, der unter der Bezeichnung ISO/IEC 20000 im Jahre 2005 erstmalig veröffentlicht wurde. vi Vorwort Das Buch geht dabei folgendermaßen vor: ■ Einführung Zunächst wird im ersten Kapitel die Relevanz des Standards ISO/IEC 20000 erläutert wie auch die damit verbundenen Vorteile für Unternehmen. Weiter- hin erhält der Leser einen Überblick über die ISO/IEC 20000 und Informatio- nen zum Ablauf der Zertifizierung, um den Nutzen für seine Organisation oder seine persönliche Arbeit einzuschätzen. ■ Die ISO/IEC 20000 Kapitel 2 gibt einen detaillierten Überblick über die Struktur und wesentliche Konzepte der ISO/IEC 20000. Die Darstellung der Konzepte und Strukturen wird durch Beispiele unterstützt. ■ Fallstudien Kapitel 3 zu den Fallstudien bringt interessante Einblicke von vier Unterneh- men, ihr gewähltes Projektvorgehen, die Erfahrungen bei der Vorbereitung und der eigentlichen Durchführung der Zertifizierung sowie die Do‘s und Dont‘s des Projektes. ■ Projektmethodik Die Komplexität und der Umfang einer ISO/IEC-20000-Zertifizierung erfor- dern einen Projektrahmen zur Bewältigung aller anstehenden Aufgaben, angefangen von einer Standortbestimmung zur Ermittlung der Istsituation der IT-Organisation bis hin zur Durchführung des eigentlichen ISO/IEC-20000- Zertifizierungsaudits. Kapitel 5 beschreibt diesen Projektrahmen unter Anwen- dung der PRINCE2-Projektmethodik. Vor diesem Hintergrund wird die ISO/IEC 20000 in ihren zentralen Aspekten vor- gestellt, und es wird aufgezeigt, wie Unternehmen im Rahmen einer Zertifizie- rung ihre erfolgreiche Umsetzung des IT-Servicemanagements auch nach außen dokumentieren können. Zudem werden Kenntnisse des IT-Servicemanagements eine immer wichtigere berufliche Qualifikation. Daher bietet dieses Buch die Mög- lichkeit, wichtige Konzepte des IT-Servicemanagements und der ISO 20000 zu erlernen. Bisher gibt es noch keine offizielle Übersetzung der ISO/IEC 20000 ins Deut- sche, daher existieren auch keine vorgegebenen Übersetzungen oder Antworten auf die Frage, inwieweit Fachbegriffe eingedeutscht werden sollen. Bei der mit der ISO/IEC 20000 in Verbindung stehenden ITIL hat sich im deutschen Sprach- raum ein Ansatz durchgesetzt, bei dem wichtige Begriffe wie beispielsweise Inci- dent unübersetzt bleiben. Unübersetzt deshalb, um deutlich zu machen, dass es sich um eine Störung nach ITIL-Verständnis handelt. In Anlehnung an diese Vor- gehensweise wird in diesem Buch auch eine Mischung aus direkt übernommenen und übersetzten Begriffen verwendet. Dieses Vorgehen stellt sicherlich einen Kompromiss dar. Die Alternative jedoch, eine komplette Übersetzung oder eine direkte Übernahme aller englischen Begriffe, hätte niemandem geholfen. Vorwort vii Die Autoren dieses Buches engagieren sich neben Fachvorträgen und Publika- tionen aktiv an der Weiterentwicklung und praxisorientierten Etablierung des IT- Servicemanagements. Wir hoffen, Ihnen mit dem vorliegenden Buch interessante und für die berufliche Praxis hilfreiche Einblicke geben zu können. Bedanken möchten wir uns bei den im Rahmen der Fallstudien dieses Buches teilnehmenden Unternehmen für ihre freundliche Unterstützung und die vielen wertvollen Hinweise zu den jeweiligen Umsetzungen. Wir freuen uns über Anregungen zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Buches aus dem Kreis der Leserinnen und Leser. Helge Dohle · Rainer Schmidt · Frank Zielke · Thomas Schürmann Eschborn · Aalen · Hamburg · Hannover, Februar 2009