Mit dem IT-Kunden in einem Boot - IT-Services für zufriedene Kunden

Prozessoptimierung Mit dem IT-Kunden in einem Boot … IT-Services für zufriedene Kunden Steigender Wettbewerbsdruck und die ständige Neuverteilung des bestehenden Marktes macht die Kundenbindung zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Nur wenn die IT-Dienstleis- tungen in Zeit, Kosten und Qualität umgesetzt werden, kann das Unternehmen im Markt be- stehen. Ein innovativer Weg zur Prozessoptimierung ist das Client-Delivery-Management, ein Instrument zur Kundenbindung für IT-Dienstleister. Bei der Umsetzung von internen und externen Kun- schen Kunden und Lieferanten verbessern. denaufträgen sind in der Praxis immer wieder die gleichen Problemstellungen zu erkennen: Der Kun- Prozesssicherung durch Client-Delivery- de findet seine Erwartungen nicht bestätigt, der IT- Dienstleister ist von seiner Leistung jedoch über- Management zeugt. Das Client-Delivery-Management ist vergleichbar mit Sind die Kriterien „in Time“ und „in Budget“ ein- einem auf Dauer ausgelegten Projektmanagement. Es deutige Kenngrößen zur Messung des Erfolges, so dient als „Single Point of Contact“ für den Kunden und gehen bei der Bewertung der Qualität die Meinun- vertritt die Kundeninteressen während der Umsetzung der gen auseinander. Anforderungen in der internen Organisation des IT- Dienstleisters. Was ist notwendig um ein gemeinsames Verständ- nis von Qualität und eine entsprechende Kundenzu- Das Ziel des Client-Delivery-Managements ist die Umset- friedenheit zu erreichen? Eine Antwort bietet ein zung von individuellen Kundenaufträgen „in Zeit, Budget durchgängiges Client-Delivery-Management: Diese & Qualität“ und stellt somit die Kernaufgabe des eigenen Organisationsform kann die Zusammenarbeit zwi- Unternehmens sicher. schen IT-Kunden und IT-Dienstleister signifikant verbessern. Zufriedenheit in Bezug auf Anforde- Die klassischen Stolpersteine bei der Umsetzung von rungs- und Realisierungsmanagement ist das Er- Kundenanforderungen liegen häufig in der Übergabe zwi- gebnis. Dienstleister Client-Delivery-Management Anfänglich wurde das Client-Delivery- Management für Un- ternehmen entwickelt, Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Kommunikation A B C die individuelle Soft- wareentwicklung im Kunde Kundenauftrag realisie- ren. Ein Einsatz dieses Elim ini er ung Kontr olle Optimierungsansatzes Umsetzung ist jedoch auch in ande- Workaround Feststellung ren Branchen realisier- bar. Sobald kundenin- dividuelle Lösungen hergestellt werden, kann Anford er ung Ang eb ot E ntwicklung Test Prod uktion das Konzept den Her- stellungsprozess und die Zusammenarbeit zwi- Abbildung 1: Aufgabe und Eingliederung des Client-Delivery-Management schen unterschiedlichen Abteilungen bzw. Firmen- wichtige Aufgabe des Client-Delivery-Managements. bereichen. Die Problematik findet sich bei IT- Hierzu kann - muss aber nicht - eine Aufteilung von Dienstleistern - unabhängig ob die Unternehmens- Client-Delivery-Management und dem traditionellen prozesse nach ITIL, CobiT oder ISO9000 struktu- (Key-)Account-Management bei Bedarf durchgeführt riert sind - wie auch im industriellen Bereich mit werden. Im klassischen Sinne ist das Client-Delivery- entsprechenden Produktionsplanung- und Steue- Management für die Umsetzung von Kundenaufträgen rungssystemen. Hier setzt das Client-Delivery-Ma- verantwortlich. Die Angebots- und Vertragsverhandlungen nagement ein: Die Kundenanforderung wird von der liegen beim Account-Management. Spezifikation bis zur Fertigstellung (und darüber Entscheidet man sich für beide Funktionen, so ist eine hinaus) verfolgt und überwacht. Hierbei hat das klare Aufgabentrennung notwendig. Allerdings arbeiten Client-Delivery-Management die Aufgabe Client-Delivery-Manager und Account-Manager über den Schwachstellen innerhalb der eigenen Organisation gesamten Prozess sehr eng zusammen. Ein eindeutiger und in der Kommunikation zwischen Kunden und Übergabepunkt ist in einer kontinuierlichen Kunden- Dienstleister zu erkennen, temporär zu überbrücken beziehung häufig nicht möglich, da neue und in der Um- und dauerhaft zu eliminieren. setzung befindliche Kundenanforderungen starke Abhän- gigkeiten haben, aufkommende Nachverhandlungen Neben der Sicherstellung des Realisierungsprozes- durchgeführt werden müssen oder die ursprüngliche An- ses ist das Client-Delivery-Management verant- forderung über einen Change-Request verändert wird. wortlich für die Zuordnung der notwendigen Res- Somit findet eine permanente Abstimmung zwischen den sourcen in allen Phasen sowie für die Förderung beiden Funktionen statt. Tendenziell nimmt jedoch die und Koordination der bereichsübergreifenden Zu- Rolle des Client-Delivery-Manager nach Beauftragung sammenarbeit. stark zu und die des Account-Manager entsprechend ab. Somit handelt es sich beim Client-Delivery-Mana- gement um eine Querschnittsfunktion, die eine Nur gemeinsam sind wir stark Eingliederung als übergeordnete Stabsstelle oder parallel zum Projektmanagement in der Unterneh- Erfolgt die Prozessbetrachtung ohne Berücksichtung der mensorganisation sinnvoll erscheinen lässt. Mitwirkungspflichten des IT-Kunden, wird der Erfolg nur schwer zu erreichen sein. Insbesondere im Multiprojekt- Ressourcen können dem Client-Delivery-Manage- management ist die Einbindung des Kunden im Rahmen ment direkt oder auch nur fachlich zugeordnet wer- des Client-Delivery-Managements von wesentlicher Be- den. Es hat sich gezeigt, dass die Flexibilität (und deutung. Werden regelmäßig mit den Kunden der Status die damit verbundene Kundenzufriedenheit) deut- seiner Aktivitäten abgestimmt und die aktuellen Bedürf- lich gesteigert werden kann, wenn Spezialisten aus nisse und Prioritätsveränderungen des Kunden berück- den Bereichen Business-Analyse und technischer sichtigt (und auch dokumentiert!), wird Konfliktpotenzial Analyse direkt im Zugriff des Client-Delivery-Ma- vermieden. nagers liegen und sogenannte „Quick wins“ (kurz- fristige Lösung kleinerer Kundenanfragen) ermög- Regelmäßige Telefonkonferenzen, Jour-fixe, Statusmee- licht werden. tings auf der operativen Ebene sowie Abstimmungen auf Management-Ebene zur Klärung strategischer Aspekte der Mit den übrigen Service-Support- und Service-De- Zusammenarbeit sind ein probates Mittel, die nötige livery Bereichen im ITIL-Framework des IT- Transparenz sicherzustellen.

Prozessoptimierung Mit dem IT-Kunden in einem Boot … IT-Services für zufriedene Kunden Steigender Wettbewerbsdruck und die ständige Neuverteilung des bestehenden Marktes macht die Kundenbindung zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Nur wenn die IT-Dienstleis- tungen in Zeit, Kosten und Qualität umgesetzt werden, kann das Unternehmen im Markt be- stehen. Ein innovativer Weg zur Prozessoptimierung ist das Client-Delivery-Management, ein Instrument zur Kundenbindung für IT-Dienstleister. Bei der Umsetzung von internen und externen Kun- schen Kunden und Lieferanten verbessern. denaufträgen sind in der Praxis immer wieder die gleichen Problemstellungen zu erkennen: Der Kun- Prozesssicherung durch Client-Delivery- de findet seine Erwartungen nicht bestätigt, der IT- Dienstleister ist von seiner Leistung jedoch über- Management zeugt. Das Client-Delivery-Management ist vergleichbar mit Sind die Kriterien „in Time“ und „in Budget“ ein- einem auf Dauer ausgelegten Projektmanagement. Es deutige Kenngrößen zur Messung des Erfolges, so dient als „Single Point of Contact“ für den Kunden und gehen bei der Bewertung der Qualität die Meinun- vertritt die Kundeninteressen während der Umsetzung der gen auseinander. Anforderungen in der internen Organisation des IT- Dienstleisters. Was ist notwendig um ein gemeinsames Verständ- nis von Qualität und eine entsprechende Kundenzu- Das Ziel des Client-Delivery-Managements ist die Umset- friedenheit zu erreichen? Eine Antwort bietet ein zung von individuellen Kundenaufträgen „in Zeit, Budget durchgängiges Client-Delivery-Management: Diese & Qualität“ und stellt somit die Kernaufgabe des eigenen Organisationsform kann die Zusammenarbeit zwi- Unternehmens sicher. schen IT-Kunden und IT-Dienstleister signifikant verbessern. Zufriedenheit in Bezug auf Anforde- Die klassischen Stolpersteine bei der Umsetzung von rungs- und Realisierungsmanagement ist das Er- Kundenanforderungen liegen häufig in der Übergabe zwi- gebnis. Dienstleister Client-Delivery-Management Anfänglich wurde das Client-Delivery- Management für Un- ternehmen entwickelt, Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Kommunikation die individuelle Soft- A B C wareentwicklung im Kunde Kundenauftrag realisie- ren. Ein Einsatz dieses El im ini er ung Kontr oll e Optimierungsansatzes Umsetzung ist jedoch auch in ande- Workaround Feststel lung ren Branchen realisier- bar. Sobald kundenin- dividuelle Lösungen hergestellt werden, kann Anford er ung Ang eb ot Entwi ckl ung Test Prod ukti on das Konzept den Her- stellungsprozess und die Zusammenarbeit zwi- Abbildung 1: Aufgabe und Eingliederung des Client-Delivery-Management schen unterschiedlichen Abteilungen bzw. Firmen- wichtige Aufgabe des Client-Delivery-Managements. bereichen. Die Problematik findet sich bei IT- Hierzu kann - muss aber nicht - eine Aufteilung von Dienstleistern - unabhängig ob die Unternehmens- Client-Delivery-Management und dem traditionellen prozesse nach ITIL, CobiT oder ISO9000 struktu- (Key-)Account-Management bei Bedarf durchgeführt riert sind - wie auch im industriellen Bereich mit werden. Im klassischen Sinne ist das Client-Delivery- entsprechenden Produktionsplanung- und Steue- Management für die Umsetzung von Kundenaufträgen rungssystemen. Hier setzt das Client-Delivery-Ma- verantwortlich. Die Angebots- und Vertragsverhandlungen nagement ein: Die Kundenanforderung wird von der liegen beim Account-Management. Spezifikation bis zur Fertigstellung (und darüber Entscheidet man sich für beide Funktionen, so ist eine hinaus) verfolgt und überwacht. Hierbei hat das klare Aufgabentrennung notwendig. Allerdings arbeiten Client-Delivery-Management die Aufgabe Client-Delivery-Manager und Account-Manager über den Schwachstellen innerhalb der eigenen Organisation gesamten Prozess sehr eng zusammen. Ein eindeutiger und in der Kommunikation zwischen Kunden und Übergabepunkt ist in einer kontinuierlichen Kunden- Dienstleister zu erkennen, temporär zu überbrücken beziehung häufig nicht möglich, da neue und in der Um- und dauerhaft zu eliminieren. setzung befindliche Kundenanforderungen starke Abhän- gigkeiten haben, aufkommende Nachverhandlungen Neben der Sicherstellung des Realisierungsprozes- durchgeführt werden müssen oder die ursprüngliche An- ses ist das Client-Delivery-Management verant- forderung über einen Change-Request verändert wird. wortlich für die Zuordnung der notwendigen Res- Somit findet eine permanente Abstimmung zwischen den sourcen in allen Phasen sowie für die Förderung beiden Funktionen statt. Tendenziell nimmt jedoch die und Koordination der bereichsübergreifenden Zu- Rolle des Client-Delivery-Manager nach Beauftragung sammenarbeit. stark zu und die des Account-Manager entsprechend ab. Somit handelt es sich beim Client-Delivery-Mana- gement um eine Querschnittsfunktion, die eine Nur gemeinsam sind wir stark Eingliederung als übergeordnete Stabsstelle oder parallel zum Projektmanagement in der Unterneh- Erfolgt die Prozessbetrachtung ohne Berücksichtung der mensorganisation sinnvoll erscheinen lässt. Mitwirkungspflichten des IT-Kunden, wird der Erfolg nur schwer zu erreichen sein. Insbesondere im Multiprojekt- Ressourcen können dem Client-Delivery-Manage- management ist die Einbindung des Kunden im Rahmen ment direkt oder auch nur fachlich zugeordnet wer- des Client-Delivery-Managements von wesentlicher Be- den. Es hat sich gezeigt, dass die Flexibilität (und deutung. Werden regelmäßig mit den Kunden der Status die damit verbundene Kundenzufriedenheit) deut- seiner Aktivitäten abgestimmt und die aktuellen Bedürf- lich gesteigert werden kann, wenn Spezialisten aus nisse und Prioritätsveränderungen des Kunden berück- den Bereichen Business-Analyse und technischer sichtigt (und auch dokumentiert!), wird Konfliktpotenzial Analyse direkt im Zugriff des Client-Delivery-Ma- vermieden. nagers liegen und sogenannte „Quick wins“ (kurz- fristige Lösung kleinerer Kundenanfragen) ermög- Regelmäßige Telefonkonferenzen, Jour-fixe, Statusmee- licht werden. tings auf der operativen Ebene sowie Abstimmungen auf Management-Ebene zur Klärung strategischer Aspekte der Mit den übrigen Service-Support- und Service-De- Zusammenarbeit sind ein probates Mittel, die nötige livery Bereichen im ITIL-Framework des IT- Transparenz sicherzustellen.