Wachstumsbremse Fachkräftemangel

TITEL Talent Management Wachstumsbremse Fachkräftemangel Laut Wikipedia beschäftigt der Mittelstand 76,3 Prozent aller Arbeitnehmer und 68,5 Prozent aller Auszubildenden. Nun besteht allerdings die Gefahr, dass der Jobmotor Mittelstand durch den Mangel an Ingenieuren und IT-Spezialisten ins Stottern gerät. Ein systematisches Talent Management kann auch mittelständischen Unternehmen auf die Sprünge helfen. ehr als die Hälfte aller IT-Unternehmen können laut voraussichtlich neu zu besetzen sind. Drohende Personal- M Bitkom-Studie Stellen gar nicht oder erst erheblich engpässe können so rechtzeitig erkannt werden. später als geplant besetzen. Dies führt zu höherem Auf- Im nächsten Schritt gilt es die unternehmensrelevanten wand und Kosten in der Rekrutierung. Die meisten befrag- Zielgruppen zu definieren und zu priorisieren. Ein gutes ten Unternehmen sehen in dem sich abzeichnenden Fach- Bild bietet eine Portfolio-Grafik, die auf der X-Achse die kräftemangel ein großes Problem für die Unternehmens- Relevanz der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg entwicklung. Bedingt durch den demografischen Wandel anzeigt, auf der Y-Achse, wie schwer sie zu beschaffen wird sich die aktuelle Situation in den kommenden Jah- sind und durch die Größe der Mitarbeitergruppe den Bedarf ren noch verschärfen. Mit einem systematischen Talent verdeutlicht (siehe Abbildung 2). Bei Mitarbeitergruppen, Management können mittelständische Unternehmen der die auf beiden Achsen am höchsten liegen, besteht der Wachstumsbremse Fachkräftemangel jedoch rechtzeitig größte Handlungsbedarf. Die Einschätzung zum Unter- entgegenwirken (siehe Abbildung 1). nehmensbeitrag ist von Unternehmen zu Unternehmen unter- Im Gegensatz zum Human Ressource Management kon- schiedlich, bei Innovationsunternehmen können das zum zentriert sich das Talent Management auf schwer zu Beispiel stärker die Spezialisten für Forschung und Ent- beschaffende und für den Unternehmenserfolg wichtige wicklung sein, bei Unternehmen, bei denen eine kosten- Zielgruppen. Ausgehend von der Geschäftsplanung ist günstige Produktion entscheidend ist, z.B. Produktionslei- eine sorgfältige Analyse des quantitativen und qualitati- ter. Für diese Zielgruppen können dann im nächsten Schritt ven Personalbedarfs notwendig. Darüber hinaus sollte entsprechende Kompetenzmodelle entwickelt werden, die festgehalten werden, welche Schlüsselpositionen aufgrund beschreiben, was genau an fachlichen, methodischen und von Pensionierungen sowie dem Aufbau neuer Geschäfts- sozialen Fähigkeiten gefordert ist. Dies erleichtert eine felder oder Standorte in den kommenden drei Jahren zielgerichtete Personalauswahl und -entwicklung. 28 09 | 2007 www.personalwirtschaft.de TITEL Talent Management Gerade Top-Kandidaten lassen sich nur Systematisches Talent Management Abbildung 1 über gute Karriereperspektiven gewinnen und binden. Ausschlaggebend für die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers sind neben Ziel HR-Instrumente spannenden Aufgaben die gebotenen Wei- Entwicklung und Bindung Entwicklungs-/Karriereplanung, Umsetzung Entwicklungs- terbildungs- und Entwicklungsmöglichkei- von Talenten maßnahmen, Begleitung beim nächsten Karriereschritt ten. Das auf einer Studie basierende Buch Identifikation von Talenten Leistungs-/Potenzialeinschätzung, Managementrunden, Talent Pool von Jim Collins „Der Weg zu den Besten“ legt nahe, dass Vorstandskarrieren aus den Gewinnung von Talenten Ausbildung, Hochschulmarketing, Arbeitgebermarketing / -wettbewerbe, Talent Relationship Management eigenen Reihen für überdurchschnittliches Anforderung an Talente Kompetenzmodelle, Definition von Talent / Potenzial Unternehmenswachstum sorgen. Daraus folgt, dass untere Fach- und Hierarchieebe- Quantitative / Qualitative Identifikation / Priorisierung Zielgruppen, Liste mit zu Personalplanung besetzenden Schlüsselpositionen nen mit Einstiegskandidaten, höhere Posi- tionen hingegen möglichst aus den eigenen Geschäftsstrategie Reihen besetzt werden sollten. Nur wenn das Talent Management systematisch aufgebaut und eng mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens verzahnt ist, führt es letztlich zum Erfolg. Wachstum aus den eigenen Reihen ermöglichen In einem ersten Schritt sind dazu die för- den Positionen aufgebaut werden. Wesent- heißt die regelmäßige Kontaktpflege zu den derungswürdigen Kandidaten im Unter- lich ist, die Talente über ihre Karriereperspek- externen Kandidaten, ist unerlässlich. Die meis- nehmen zu identifizieren. Das setzt voraus, tiven zu informieren. Schon manch ein Unter- ten IT-Systeme können auch zur Planung dass Klarheit darüber besteht, welche inter- nehmen hat einen guten Kandidaten nur und Umsetzung der einzelnen Karriereplä- nen Kandidaten beziehungsweise Entwick- deswegen verloren, weil dieser schlichtweg ne und Entwicklungsmaßnahmen sowie der lungsschritte gefördert werden sollen. Sol- nicht wusste, was man mit ihm vorhatte. Trainingsadministration genutzt werden. len zum Beispiel nur Mitarbeiter gefördert Damit der nächste Karriereschritt auch tat- Modulare und internetbasierte IT-Systeme werden, die schon zu den herausragenden sächlich zu dem gewünschten Erfolg führt, sind schneller und mit weniger Aufwand Leistungsträgern zählen, will man nur den sollten gerade beförderte Führungskräfte einzuführen. So verfügen Management und Schritt zu höheren Managementpositionen in der Anfangsphase intensiv durch die Personalabteilung über konsistente, schnell oder auch reine Fachkarrieren fördern. Personalabteilung und Vorgesetzte durch zugreifbare und leicht aufbereitbare Infor- Die jeweiligen Potenzialträger im Unterneh- Teamentwicklungs-, Coaching- und Men- mationen. In Summe schonen derartige men lassen sich anhand von Leistungs- toring-Angebote unterstützt werden. intelligente IT-Lösungen die meist ohnehin und Potenzialeinschätzungen durch die knappen personellen Kapazitäten in den Vorgesetzten ausmachen. Die Einschätzun- Effiziente HR-Prozesse durch mittelständischen Personalabteilungen. gen sollten in jährlichen Managementrun- IT-Unterstützung den offen gelegt und diskutiert werden. Um die Vorbereitung und Ergebnissiche- Erfolge kommunizieren Ein wichtiger Nebeneffekt ist, dass die Füh- rung der jährlichen Leistungs- und Poten- Als Hidden Champion kommt heute kaum rungskräfte jedes Jahr erneut diskutieren zialeinschätzungen sowie die Durchfüh- ein Unternehmen an gute Mitarbeiter. Für und so ein gemeinsames Verständnis darü- rung der Managementrunden zu erleich- das Talent Management heißt das: Das ber gewinnen, welche Kandidaten gefördert tern, empfiehlt sich der Einsatz spezieller Unternehmen muss auch nach außen als werden sollen. Der Prozess erhält somit Talent Management-Systeme. Auch für attraktiver Arbeitgeber bekannt gemacht ein gewisses Korrektiv für zu positive Ein- ungeplante Stellenbesetzungen lassen sich werden. Deshalb gehört zu einem guten schätzungen und gegen das Zurückhalten so rasch Profile potenzieller interner Nach- Talent Management auch ein zielgerichte- von Talenten durch Vorgesetzte. folger finden. tes Personalmarketing. In Verbindung mit der Liste der in den nächs- Besteht eine Verbindung zu einem Bewerber- Eine Möglichkeit, um frühzeitig gute Mit- ten drei Jahren zu besetzenden Schlüsselpo- management-System, lassen sich bei Bedarf arbeiter an sich zu binden, ist neben der sitionen lassen sich dann geeignete Zielpo- auch passende externe Kandidaten finden. Lehrlingsausbildung das Hochschulmar- sitionen für die vorgeschlagenen Kandidaten Es reicht allerdings nicht aus, deren Profile keting. Quasi zum Pflichtprogramm gehö- finden. Über eine solche Beförderungspla- einmal einzugeben, zum Beispiel bei Bewer- ren Praktika und Diplomarbeiten. Diese nung können geeignete interne Kandidaten bungseingang. Die entsprechenden Daten schaffen einen ersten wertvollen Kontakt, rechtzeitig individuelle Entwicklungsmaß- müssen regelmäßig gepflegt werden.