Grenzenlose Chancen durch Virtualisierung!? Was wir von erfolgreichen Pionierunternehmen lernen können

Grenzenlose Chancen durch Virtualisierung!? Was wir von virtuellen Pionierunternehmen lernen können Prof. Dr. Hans A. Wüthrich, Institut für Internationales Management an der Universität der Bundeswehr, München; Partner B&RSW AG, Management Consulting Zürich Dr. Andreas Philipp, Partner der PhilOs Managementberatung GbR (www.phil-os.de) sowie Lehrbeauftragter an der HSW, Luzern und Universität der Bundeswehr, München Veröffentlicht in: Wüthrich, H.A. / Philipp, A.F.: Grenzenlose Chancen durch Virtualisierung!? – Was wir von virtuellen Pionierunternehmen lernen können, in: Zeitschrift Führung und Organisation (ZfO), 4/1998, S. 201-206 Summary Will an enterprise in the information age be able to afford to remain just an ‚ordinary‘ firm? Breathtaking progress in the fields of telecommunications and the ur- gency to concentrate on core competencies are revolutionising the company form of output production. Short lived value creation networks are replacing traditional forms of alliances with increasing speed, with centre position being held by intelligent combinations of world-wide ‚best-in-class‘ resources. This article, based on research of 50+ enterprises and using operational examples, illustrates the wide range of operations of virtual value crea- tion and develops a basic understanding of the mechanisms of virtual operating pioneer enterprises. 1 Grenzenlose Chancen durch Virtualisierung!? Was wir von virtuellen Pionierunternehmen lernen können 1 Unsere Überzeugung 2 Basis der Virtualisierung 3 ‚Reale Virtualität‘ – Praktische Beispiele 4 Begriff der Virtualität 5 Spektrum denkbarer Virtualisierungsformen 6 Konstituierende Merkmale Virtueller Unternehmen 7 Mechanik virtueller Wertschöpfung 8 Nutzen für die Praxis 9 Fazit 2 Atemberaubende Fortschritte in der Telekommunikation und die Not- wendigkeit einer Konzentration auf Kernkompetenzen revolutionieren die betriebliche Form der Leistungserbringung. Temporäre Wertschöp- fungsnetzwerke lösen traditionelle Allianzformen zusehends ab. Im Mit- telpunkt steht die intelligente Verknüpfung weltweiter best-in-class- Ressourcen. Basierend auf einer Recherche von über 50 Unternehmen zeigt dieser Artikel mit Hilfe von Praxisbeispielen das breite Einsatzspektrum virtuel- ler Wertschöpfung auf und entwickelt ein Grundverständnis für die Me- chanik virtuell operierender Pionierunternehmen. Der Leser wird sensibi- lisiert, den Eignungsgrad seiner Branche für eine Virtualisierung der Wertschöpfung selbst zu beurteilen sowie die für sein Unternehmen ge- eignete Form der Virtualisierung abzuleiten. 3 „Virtuelle Wettbewerber kommen aus dem Nichts, sie definieren Marktregeln neu und holen sich Marktanteile über Nacht, bes- ser noch Tag und Nacht, weil sie 24 Stunden ‚online‘ sind.“ 1 Unsere Überzeugung Kaum ein Tag vergeht, an dem wir nicht in den Medien mit modischen, das Adjektiv ‚virtuell‘ enthaltenen Begriffen konfrontiert werden. So sprechen wir bereits selbstverständlich von virtual shopping, -banking, -learning oder von virtueller Fabrik und Organisation. Gerade die Betriebswirtschaftslehre unterliegt der Gefahr mit neuen Begriffen bereits Bekanntes zu bezeichnen oder Schlagworte als Patentrezepte zu pro- pagieren. Diesen Umstand berücksichtigend, bezwecken unsere Ausführun- gen nicht das Postulat eines neuen ‚Buzzwords‘, sondern primär die Vermitt- lung von Orientierungswissen, um im Sinne einer Selbstbeurteilung, den Eig- nungsgrad unterschiedlichster Formen der virtualisierten Wertschöpfung für die eigene Branche bzw. Marktkonstellation erkennen zu können. Die Annäherung an das Thema erfolgt über Praxisbeispiele, mit dem Ziel: n Bewußtsein für reale Formen virtueller Wertschöpfung zu fördern, n Verständnis für die Wertschöpfungsmechanik in virtuellen Organisationen zu schaffen und n den Eignungsgrad virtueller Formen der Wertschöpfung für das eigene Unternehmen abschätzen zu können. Wir sind davon überzeugt, daß das virtuelle Unternehmen nicht als die Orga- nisationsform des 21. Jahrhunderts, aber als bestimmender Trend organisato- rischer Entwicklung gesehen werden kann. Deshalb stellen wir unsere Ausfüh- rungen unter folgende Fragestellung: „Kann es sich ein Unternehmen Im Informationszeitalter noch leisten, eine ganz normale Firma zu sein?“ 2 Basis der Virtualisierung Durch konsequente Nutzung moderner Informations- und Kommunikations- technologie sowie einer gezielten Fokussierung auf die eigenen Kernkompe- tenzen, entstehen bisher ungeahnte Marktpotentiale. Nicht das im eigenen Unternehmen vorhandene Know-how, sondern weltweite best-in-class-Partner 4 stellen den Leistungsmaßstab dar. Im Mittelpunkt steht die dynamische Kom- petenzenbündelung mit situativ optimaler Vernetzung globaler Ressourcen. Ein Blick auf die Entwicklung der IuK-Technologie veranschaulicht die Dyna- mik mit den daraus resultierenden Chancen für virtuelle Pionierunternehmen (vgl. Abb. 1).1 KOMMUNIKATION TOTAL ve wa al fic id ci tt a foo e P Inte l Elektronische 20- s th .“ ,C EO Zahlungssysteme a s cro yaks ndi Gro ve Satelliten- s like s a ka A Handy i ile et fm in ern s o are Int and Videokonferenz Elektronisches he hou s we „T d t an Kaufhaus ng mi co Interaktives Fax Handy Fernsehen Telephon Internet Kabelfernsehen 1847 1876 1980 1985 1990 1995 2000 Zeit Quelle: In Anlehnung an Manager Magazin 8/97 Vorsprung durch Virtualisierung Abb. 1: Entwicklung der IuK-Technologie 3 ‚Reale Virtualität‘ – Praktische Beispiele Die sich aus der IuK-Technologie ergebenen Chancen sind keine naiven Wunschvorstellungen der Zukunft, sondern stellen für erfolgreiche Unterneh- men bereits 1997 die Realität dar. Mit großer Wahrscheinlichkeit können wir davon ausgehen, daß sich das ‚Banking‘ verändern wird. Bereits im Jahre 2000 ist damit zu rechnen, daß in Europa 56% der klassischen Bankleistungen elektronisch angeboten werden (ATM, Telefon, Internet). Kostensenkung, Differenzierung auf einem globalen Markt und verstärkte Kundenorientierung beschleunigen den Trend zur virtuel- len Bank.2 Englands erste filiallose Telephonbank, die First Direct, bestätigt die Erfolgschancen virtueller Wertschöpfung. In knapp fünf Jahren konnte die First Direct 500.000 Konten eröffnen; monatlich kommen über 10.000 hinzu. 20.000 Anrufe pro Tag belegen die Kundenakzeptanz und die Kosten der Di- rektbank liegen um 50% unter denen einer ‚normalen‘ Filialbank.3 5 Auch in der Elektroindustrie finden wir ein eindrucksvolles Beispiel für Effi- zienzsteigerung dank virtueller Strukturen. DUAL gelang es den Turn-around von der ‚Fast-Insolvenz‘ hin zum innovativen Unternehmen mit ca. 70 Millio- nen DM Jahresumsatz zu schaffen. Dies wurde durch Fokussierung auf Pro- jektkoordination, Marketing und Qualitätssicherung möglich. F&E, Konstruk- tion, Produktion, Marketing und Verkauf sowie Liefer- und Beratungsleistun- gen werden von einem Netzwerk aus 25 ergebnisverantwortlichen Partnerfir- men übernommen. DUAL selbst hat nur noch vier Festangestellte.4 Beim Gameboy-Hersteller Nintendo vergehen von der Produktidee bis zur Vermarktung häufig weniger als eine Woche. Das japanische ‚Computerunter- nehmen‘ hat nur noch 10% Eigenproduktion, konzentriert sich auf Ideengene- rierung, Netzwerkkoordination und ‚Branding‘ und überläßt die restliche Wert- schöpfung seinem weltweiten Netzwerk aus Spezialfirmen.5 Im CIM-Center Aargau haben sich 18 rechtlich selbständige Unternehmen zu einem Netzwerk-Pool zusammengeschlossen, um eine bessere, schnellere und kosteneffizientere Leistungserstellung für den Kunden zu ermöglichen. ‚Losgröße eins‘ ist die Zielsetzung. Mit Auftragsübernahme bildet sich aus dem Netzwerk-Pool das temporär virtuelle Unternehmen, welches sich nach Auftragserfüllung wieder auflöst. Jeder Partner bringt Know-how, Finanzmittel und Personal ein.