Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien

Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien - State-of-the-Art in Zeiten des Hyperwettbewerbs Jörg Müller-Lietzkow Executive Summary/Ergebniszusammenfassung Verfasst am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalwirtschaft und Organisation bei Prof. Dr. Dodo zu Knyphausen-Aufseß Erstgutachter: Prof. Dr. Dodo zu Knyphausen-Aufseß Zweitgutachter: Prof. Dr. Christian Scholz (Saarbrücken) Stand: Februar 2003 Publikation: Dr. Kovac, Hamburg, 2003 Executive Summary: Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien State-of-the-Art in Zeiten des Hyperwettbewerbs Executive Summary/Ergebniszusammenfassung Die zunehmende Virtualisierung ist Bestandteil der „realen“ Wirtschaftswelt (Staudt, 2001). Virtualisierung ist ein Trend, der zur Auflösung spürbarer Grenzen und zu Unschärfen (Davis & Meyer, 2000, S. 13) führt. Ein zweiter globaler Trend ist eine stark beschleunigte Entwick- lung sowohl auf technologischer als auch auf ökonomischer Ebene (Fine, 1999). Diese Ent- wicklung wird auch als Hyperwettbewerb (D´Aveni, 1994 & 1997, Rühli, 1996 & 1997, Ko- runa, 1998, Hümmer, 2001) bezeichnet und kann beispielsweise sehr gut am „Bookselling War“ zwischen Amazon sowie Barnes & Noble (Louie, 2001a & 2001b) nachvollzogen wer- den. Zusammengenommen sind beide Trends u. a. auf die rasanten Entwicklungen der IuK- Technologien zurückzuführen (vgl. Arp et al., 2000). Die wissenschaftlich relevante Frage ist dabei dann nicht nur, wie moderne Unternehmen der New Economy (insb. Start Ups und Dot.Coms) mit diesen Entwicklungen umgehen, sondern, ob und wie die eher als etabliert einzustufenden Unternehmen klassischer Industrien auf diese Trends reagieren.1 Unter klassi- schen Industrien werden hier insbesondere solche verstanden, die einen hohen Anteil an stan- dardisierter Leistungserstellung aufweisen. Typische Vertreter sind die Automobilindustrie, die Stahlindustrie (Produktion) oder auch Banken und Versicherungen (Dienstleistungssek- tor). Im Rahmen der Betrachtung klassischer Industrien leitet sich die Frage ab: Was sind erfolgreiche Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien im Zeichen des Hyperwettbewerbs, und welche strategischen Wettbewerbsvorteile können hier- durch generiert werden? Erweitert man das virtuelle Paradigma „Anytime-Anywhere“ (O´Hara-Deveraux & Johansen, 1994) um „Anyhow“ und transformiert die Kernfrage durch die Integration des Konzeptes der virtuellen Organisation, ergibt sich die hier behandelte Forschungsfrage: Können die Unternehmen der klassischen Industrien über den Einsatz spezifischer, in- tegrativer „Virtualisierungsstrategien“ zu einer Approximation an die Virtuelle Orga- nisation kommen, bei der sie dann durch eine „virtuelle Strategie“ (temporär-) dauer- hafte Wettbewerbsvorteile generieren können? Um dieser Frage hinreichend beantworten zu können, wurde als Vergleichsindustrie die Soft- wareindustrie hinzugezogen, von der sehr häufig behauptet wird, dass Sie ein idealtypisches Vorbilder der Virtualisierung innerhalb einer Industrie sei. Es wird zu überprüfen sein, welche Virtualisierungsstrategien hier eingesetzt werden und welche Unterschiede zu denen in den 1 Auch wenn in der Bankenindustrie gerade die IuK-Tätigkeiten immer mehr durch Outsourcing fremdvergeben werden (z. B. Deutsche Bank und IBM, vgl. n-tv.de vom 9.1.2003), heißt das nicht, dass eine Abkehr von der Virtualisierung in der Bankenindustrie stattfindet. Allerdings verändert sich aktuell die Akzentuierung innerhalb dieser Industrie in Richtung einer noch stärkeren Orientierung auf mögliche Kostensenkungspotenziale. –2– Executive Summary: Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien State-of-the-Art in Zeiten des Hyperwettbewerbs klassischen Industrien verwendeten bestehen. Die hier verwendete Arbeitsdefinition von Vir- tualisierungsstrategien lautet wie folgt: Unter Virtualisierungsstrategien werden Strategien verstanden, die dazu beitragen, eine Organisation, unter der Berücksichtigung des Konzepts der virtuellen Organisa- tion, für eine hohe Flexibilität und Zukunftsfähigkeit vorzubereiten. Ziel der Virtuali- sierungsstrategien in den klassischen Industrien ist die Vorbereitung des Einsatzes ei- ner virtuellen Strategie bzw. eine bestmögliche Approximation an einen „Idealtypus“ der virtuellen Organisation bzw. virtuellen Unternehmung. Um sich dieser Forschungsfrage zu nähern, wird ein spezielles Modell, die „Virtualisierungs- pyramide“ entwickelt (alternativ zum bekannten „Vektorenmodell“ von Venkatraman & Henderson, 1995, 1996, 1998a & b), welches qualitatives Untersuchungs- und Messinstru- ment (des Virtualisierungsgrades) in einem darstellt (vgl. Abbildung 1): Die zweite Hälfte der Forschungsfrage erweitert die Kernfrage um eine Zukunftsperspektive, die bedeutet, dass die Formulierung der Strategie auf Unternehmensebene eine neue Betrachtungsweise erfordert. Um das Modell der Virtualisierungspyramide zu verstehen, sind zunächst einige Grundlagen zu den Themen Virtualität (Bühl, 1997), dem Konzept der virtuellen Organisation (Mowsho- witz, 2002), die virtuelle Arbeitswelt (Fischer, 1997), virtuelles Organisieren und virtuelles Business (Evans & Wurster, 1999, Barnes & Hunt, 2001) notwendig, welche hier als Elemen- te von Virtualisierungsstrategien bezeichnet werden. Virtualität wird dabei wie folgt definiert: Virtualität soll als die Aktivierung verschiedener Optionen zu unter-schiedlichen Zeit- punkten, an unterschiedlichen Orten mit unterschiedli-chen Medien und Methoden verstanden werden und nicht Gegenstück zur Realität, sondern eine Erweiterung die- ser durch aktivierbare, latente Po-tenziale sein. Manifestierte Virtualität ist dann wahrgenommene Realität. Die virtuelle Organisation/Unternehmung stellt einerseits das zentrale Element der Untersu- chung von Strategieprozessen im Zusammenhang mit Virtualität auf organisatorischer Ebene dar. Andererseits haben auch andere Grundelemente wie Telearbeit, E-Commerce oder Virtu- elle Teams erheblichen Einfluss auf den Virtualisierungsgrad von Organisationen und werden daher im Rahmen der Untersuchung auf derselben Ebene angesiedelt. In der nachfolgenden Abbildung 1 werden die einzelnen Elemente der Virtualisierungspyramide erfasst. Abbildung 1 - Virtualisierungspyramide –3– Executive Summary: Virtualisierungsstrategien in klassischen Industrien State-of-the-Art in Zeiten des Hyperwettbewerbs Virtualizing Strategies (Digital) Knowledge (Management) (Virtual) Reality/ Cyberspace Virtual Processes Virtualized Value Chain Virtual Working Virtual Organizing Virtualized Business Telecooperation and E-Lancer Call Center Virtual Virtual Virtual E-Commerce M-Commerce V-Commerce Teleworking Organization Teams/projects Communities E-Learning* Convergence into a Virtual Strategy? * E-Learning wird als virtuelle Lernform verstanden, die sowohl Inhalte als auch Arbeitstechnik vermittelt, also ein integrativer Faktor der Wissensdistribution. Um nun die Forschungsfrage beantworten zu können, ist es notwendig, über die Literaturre- cherche hinaus empirische Arbeit zu leisten. Hierzu wurden grundsätzlich zwei typische Ver- treter der klassischen Industrien, die Banken- und Automobilindustrie, ausgewählt und mit der qualitativen Fallstudienmethodik (Yin, 1989, Eisenhardt, 1989, Miles & Huberman, 1994, Gillham, 2000) untersucht. Um einen „Vergleichs-Rahmen“ zu haben, wurde das Untersu- chungsinstrument, welche die Elemente der Virtualisierungsstrategien integrativ berücksich- tigt, entwickelt. Dieses Untersuchungsinstrument wurde mit einem Interviewleitfaden gekop- pelt, so dass im Kontinuum verbaler Datendimensionen (vgl. Gillham, 2000, S. 60) semistruk- turierte Interviews mit offenem Ende geführt wurden und als Grundlage für die Fallstudien- darstellung dienten. Die detaillierten Ergebnisse der Einzelfallstudien (DaimlerChrysler AG, FAG Kugelfischer AG, Brose GmbH & Co.KG, Fallstudie Alpha, Advance Bank, Deutscher Sparkassen und Grio Verband, Sparkasse Bamberg, SuSE AG) sowie die Sekundäranalyse zahlreicher weite- rer dokumentierter Beispiele führen zu einem kumulierten Ergebnis für einzelne Industrien. Zusammenfassend kann für die … … Virtualisierung in der Automobilindustrie festgehalten werden, dass vor allem im Rahmen der interorganisatorischen Vernetzung via E-Business Plattformen (E-Hubs) eine klare Vir- tualisierungstendenz zu erkennen ist (Schwerpunkt ist das B2B-Geschäft). Innerhalb der Grenzen der untersuchten Unternehmen findet man dabei ein heterogenes Bild.