Zunächst plädiere ich für eine deutlich breitere Definition von „Talent“. Eine breiterer Blick auf „Talente“ hat sich alspositiv erwiesen. Im Ergebnis soll es kein Ausschluss der „Nicht-Talente“ sein, sondern ein Überblick über die Fähigkeiten und Potentiale der relevanten Gruppe.Talent Management lebt vom Blick über den Tellerrand, vom Mut zu Entscheidungen, die nicht nur die kürzere Berufshistorie umfassen und wiederholen wollen. Idealerweise umfasst es viele „Messpunkte“, die in einer einheitlichen Dokumentation intuitiv erfassbar dargestelltwerden, um eine objektivere Einschätzung der Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu erreichen.Die zweite Facette ist die Aktivierung dieser Fähigkeiten im Sinne des Unternehmens und im Sinne des Mitarbeiters– „engagierte Mitarbeiter“ fallen nicht vom ...

In der Talentorganisation der Zukunft übernimmt HR eine moderierende Rolle. Organisatorisch schaffen Personaler die Basis dafür, dass die Unternehmensziele und die Entwicklungsziele der Mitarbeiter aufeinander abgestimmt werden können. Sie öffnen das Unternehmen auch und gerade auf Wissensbasis nach außen. Die „umgebenden Ökosysteme“ wird es in diesem Sinne nicht mehr geben – das „barrierefreie“ Unternehmen unterscheidet nicht mehr zwischen Wissenstransfer „outside-in“ oder „inside-out“. Unter dem Leitbegriff „open innovation“ kommt Wissen – und damit Talent – von dort, wo es am aktuellsten und am leichtesten verfügbar ist. Kunden, Partner, Hochschulen… - diverse Wissenspartner werden eng in Prozesse eingbunden und ihr Fachwissen „angezapft“. Dafür werden Mitarbeiter weniger in ...

In einer optimalen Talent-Organisation schafft die Unternehmensführung vor allem mit einer vertrauensvollen Unternehmenskultur die Voraussetzung für ein erfolgreiches Talent Management. Vertrauen ist hier wirklich der Anfang von allem.   Die Führungskräfte sind in einer solchen Atmosphäre dann auch bereit, die Talente abteilungs- und hierarchieübergreifend zu identifizieren und sich nicht nur auf ihren eigenen Verantwortungsbereich zu beschränken.   Die Mitarbeiter nutzen die vertrauensvolle Unternehmenskultur, um selbstverantwortlich ihre Talente zu entwickeln.   Die Personalabteilung ist besonders an der Ausrichtung des Talent Management Prozesses an der Unternehmensstrategie beteiligt und für Servicefunktionen verantwortlich und schafft damit Transparenz für die ...

Die ideale Organisation muss sich aus meiner Sicht vom Joch kleinteilig strukturierter Prozesse befreien und dafür sorgen, dass auch in der HR Organisation unternehmerisch denkende  und handelnde Persönlichkeiten Möglichkeiten zur Entfaltung finden. Sie versteht Talent Management als nicht durch Länder- oder Unternehmensgrenzen beschränkt, sondern entwickelt Initiativen auch unter Einbeziehung von Ressourcen, die aktuell nicht Mitarbeiter des Unternehmens sind. Beispielhaft lassen sich hier intern/extern gemischte Projektteams oder Alumni-Netzwerke nennen. Die Verantwortung für Talent Management sehe ich geteilt: HR schafft Strukturen und insbesondere Freiräume, die Führungskraft bleibt allerdings wichtigster Talent Manager.

  Auch hier fällt mir sofort das soeben genannte Lieferantensystem ein. Jede Abteilung – auch Human Resources – ist sowohl Kunde als auch Lieferant. Aber eins darf man nicht vergessen: Das Thema Personalführung ist Aufgabe des Managements. Hier muss der jeweilige Manager seine Führungsaufgabe auch wahrnehmen können. Das bedeutet auch, dass jedem Mitarbeiter bekannt ist, wie sein Arbeiten, sein Agieren zum Unternehmenserfolg - und auch sein nicht Agieren zum   Misserfolg - beiträgt. Und dieses Bewusstmachen ist Aufgabe des Managers.

In einer solchen Idealorganisation würden Führungskräfte die Verantwortung für die Talententwicklung in ihrem Bereich natürlich voll und ganz wahrnehmen: Führungsneulinge coachen, Mitarbeitern konstruktives Feedback geben und Potenziale in der Belegschaft identifizieren und fördern. Entwicklungsgespräche wären nicht nur lästige Pflicht, sondern Ausgangspunkt für langfristige Entwicklung. In dieser Organisation würde es zum Rollenverständnis von Managern gehören, diese Aufgabe positiv anzugehen.   Machen wir uns allerdings nichts vor – soweit sind wir noch nicht. Ich denke aber, dass es die Aufgabe von HR und Talent Management ist hier die Spielregeln und Prozesse festzulegen, damit sich eine derartige Kultur entwickeln kann. Ein Aspekt: Sinnvolle, einfach zu verwendende Tools, die sich ...

Der ideale Rahmen ist eine dezentrale Talent Management Organisation in den Fachbereichen. Personalentwickler agieren als Coaches für Führungskräfte. Führungskräfte haben klare Zielvorgaben hinsichtlich der Entwicklung von Talenten. Talententwicklung ist ein dynamischer Prozess zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, in dessen Mittelpunkt Collaboration, Mentoring und Coaching stehen.