Kleine und Mittlere Unternehmen (Center im Aufbau)

Burnout – ein Phänomen an dem zurzeit kein Personalverantwortlicher vorbei kommt. Zusammen mit dem drängenden Thema „Moderne HR-Strukturen im Mittelstand“ wird es die zweite Fachtagung „Business meets Science“ des TDS Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim und des PERSONALER FORUM der TDS HR Services & Solutions GmbH am Dienstag, 22. Mai 2012, bestimmen. Personalverantwortliche sind herzlich zu dem direkten Diskurs zwischen Wissenschaft und Praxis an der Hochschule Pforzheim eingeladen.

 

In den Unternehmen wird seit einigen Jahren die Möglichkeit diskutiert, das Personalmanagement als Partner in die Firmenstruktur zu integrieren. Diese Möglichkeit ist eine Abkehr von der bisherigen Politik, die im Personalmanagement eher ein „Ausführungsorgan“ sah. Unternehmen haben seither Erfahrungen mit den Vor- und Nachteilen dieses Modells gemacht. Offen ist dabei aber, ob es im Mittelstand überhaupt eingeführt werden kann, bzw. wie es modifiziert werden muss, um entsprechend einen Nutzen für diese Unternehmen zu generieren. Diese und weitere Fragen werden Wissenschaftler und Personalleiter bei „Business meets Science“ diskutieren. Die Pforzheimer Studiengänge im Bereich Personalmanagement sind international anerkannt und belegen in den Rankings regelmäßig die vorderen Ränge. Exzellente Absolventen werden ihre Abschlussarbeiten während der Tagung vorstellen sowie neue Einblicke, Methoden und Themen präsentieren.

 

Drei Millionen Menschen gelten als Burnout gefährdet – doch wie kann diese neue „Volkskrankheit“ im Unternehmen vermieden werden? Burnout fordert von den Personalverantwortlichen gründliche Analysen und aktives Handeln, dabei kann oft nicht auf langjährige Erfahrungen zurückgegriffen werden. Während der Fachtagung diskutieren Wissenschaftler und Praktiker unter anderem über Methoden, Stressmessung und -vermeidung.

 

Die Teilnehmer der Fachtagung haben die Möglichkeit bei der anschließenden Feier zum 25-jährigen Bestehen des Pforzheimer Personalforums einen Vortrag von Professor Dr. Wolfgang Jäger zu hören. Der Betriebswirt ist ausgewiesener Fachmann auf dem Gebiet Personalmanagement und Social Media. Interne oder externe Kommunikation, Gewinnung von Fachkräften oder Positionierung als attraktiver Arbeitgeber – ohne die digitale Kommunikation und die Integration von digitalen Netzwerken in die Kommunikation ist eine erfolgreiche Personalpolitik heute kaum denkbar.

 

Programm und Anmeldungsmodalitäten der Fachtagung „Business meets Science“ sind über www.hs-pforzheim.de/businessmeetsscience einsehbar. Die Fachtagung beginnt am Dienstag, 22. Mai 2012 um 10 Uhr an der Hochschule Pforzheim, Tiefenbronner Straße 65.

Viele unserer Klienten verfügen inzwischen über einen hohen Grad an internationaler, ja globaler Vernetzung. Für Großkonzerne, aber auch für den deutschen Mittelstand haben daher selbst lokale Krisen in anderen Regionen der Welt deutliche Auswirkungen auf das Tagesgeschäft und auf die strategische Ausrichtung. Hinzu kommt der stetig gestiegene Einfluss der Finanzmärkte auf die Realwirtschaft, wodurch sich die Interdependenzen noch verstärken. Bezüglich des Einflusses einer kommenden Krise – wann auch immer sie diesmal tatsächlich eintritt -  auf die Unternehmensstrategien muss man diese aber wohl für verschiedene Gruppen von Unternehmen differenziert betrachten. Zwei Arten von Unternehmen können dabei als beispielhafte Gegenpole dargestellt werden.

Zum einen Unternehmen in deren Branche oder in deren Geschäftsmodell die regelmäßigen konjunkturellen Schwankungen aber auch unvorhergesehene Effekte (z.B. Naturkatastrophen) eher zur Normalität gehören (z.B. Logistikbranche, Luftverkehrsbranche). Hier sind die Strategien eher längerfristiger angelegt. Krisensituationen führen da zumeist zu eher „taktischen“ Anpassungen. Bei diesen Unternehmen haben wir auf Basis unserer Erfahrungen aus der Vergangenheit den Eindruck, dass sie mit Maßnahmenpaketen gut ausgestattet sind. Der Charakter der Maßnahmen ist dabei sowohl offensiv als auch defensiv.

Zum anderen sind Unternehmen zu nennen, die zwar immer wieder konjunkturellen Schwankungen und auch Krisen in der Vergangenheit ausgesetzt waren, die aber eher reaktiv, fast von der Plötzlichkeit überrascht, in diesen agieren. Patentlösungen sind dann meist nur noch kurzfristige Kostenmaßnahmen – unter bewußter Inkaufnahme der Kollateralschäden (z.B. Know-how-Verlust) bei sich wieder belebender Konjunktur. Die strategische Dimension kommt hinzu, wenn durch die Krise ein anstehender Paradigmenwechsel in einer Branche noch beschleunigt wird (z.B. in der Fotobranche) – hier beobachten wir dann häufig ein hohes Beharrungsvermögen auf tradierte Geschäftsmodelle und strategische Inflexibilität.

Frühzeitige strategische Szenariobetrachtungen und das Zerlegen & Remodellieren von Geschäftsmodellen sind hier ein alternativer Weg. Konsequent und frühzeitig initiiert, kann so ein proaktives Instrumentarium zur frühzeitigen Krisenprävention bzw. -abdämpfung geschaffen werden. Manchmal muss dabei ein Unternehmen allerdings auch dazu bereit sein sich neu zu erfinden.

Es ist für uns immer wieder erstaunlich, dass ein wichtiger Bereich der Wertschöpfungskette insbesondere bei der systematischen Hebung von Potenzialen immer wieder ausgespart wird: Der Vertrieb.

Der Vertrieb wird in vielen Unternehmen immer wieder dadurch „optimiert“, dass operativ der Vertriebsdruck verstärkt wird. In der Praxis beobachtbar an der Erhöhung der Vertriebsziele für die Mitarbeiter, stärkerer persönlicher Steuerung durch die Führungskräfte oder kurzfristigem Austausch von Mitarbeitern. Systematisch werden aber die Ursachen für Ineffizienzen & mangelnde Effektivität im Vertrieb damit nicht angegangen.

Ein konkretes Beispiel für bestehende Potenziale und deren systematische Erschließung liefert hier das Segment der global aufgestellten Unternehmen mit BtoB-Fokus, einem Produktspektrum von Standardprodukten bis hin zu Individuallösungen sowie Vertriebs- und Produktionseinheiten in verschiedenen globalen Regionen. Häufig organisch und über M&A gewachsen sind diese Unternehmen sowohl Großkonzerne als auch dem Mittelstand zugehörig.

Die häufig auftretenden Herausforderungen in den globalen Vertriebsorganisationen lassen sich u.a. in fünf Themenbereiche strukturieren – hier liegen dann die Optimierungshebel.

Kern vieler Ineffizienzen ist in vielen der o.g. globalen Organisationen die starke Heterogenität der Kernabläufe im Vertrieb. Teilweise sind Prozesse dokumentiert, werden aber nicht gelebt oder sie haben über die Länderorganisationen hinweg eine stark divergierende Prozessreife. Schnittstellen zu anderen Unternehmensfunktionen (z.B. Finanzbereich, Marketing, Produktion, Einkauf) sind nicht eindeutig definiert. Hier existieren meist keine internen Service Level Agreements zur internen Erwartungssteuerung. Die Folgen sind hohe interne Ineffizienzen die sich u.a. in häufigen Ad-hoc-Lösungen, Krisen-Eskalationen, langen Reaktionszeiten und Endlos-Schleifen äussern. Die Kunden der Unternehmen spüren diese Ineffizienzen - insbesondere dann, wenn komplexe Serviceleistungen und Produkte angeboten werden oder wenn Leistungen über Landesgrenzen hinweg erbracht werden.

Ein weiterer Optimierungsbereich ist die Effektivität – also die Kundenorientierung der Prozesse. U.a. bedingt durch die hohe Ressourcenbindung durch die oben beschriebenen ineffizienten Prozesse, bleibt den Mitarbeitern wenig Zeit für die proaktive Bearbeitung ihrer Kunden. Reaktive Vertriebsarbeit (z.B. das Bearbeiten von Ausschreibungen und Anfragen, oder Kundenservice-Leistungen bei Bestandskunden) ist dann deutlich stärker ausgeprägt.  Andererseits steigt bei den Kunden die Professionalität im Umgang mit Beschaffungssituationen. Immer mehr Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen sind im sogn. Buying Center vertreten. Die genaue Kenntnis der Herausforderungen, Rahmenbedingungen, Interessenlagen und Entscheiderstrukturen wird immer wichtiger bei der proaktiven Vertriebsarbeit. Durch die Einführung strukturierter Prozesse zur Neukunden-Entwicklung und im Bestandskunden-Management kann hier großes vertriebliches Potenzial gehoben werden.

 

Mit den Geschäftsprozessen eng verknüpft sind u.a. die Themenfelder Rollenmodell & Skillset, Tools sowie Kompensations- & Anreizsysteme. Teilweise existieren starke Abhängigkeiten zwischen den Bereichen; es empfiehlt sich diese integriert zu analysieren und zu optimieren.

Bei den Rollenmodellen beobachten wir Abweichungen bei Aufgaben, Stellenbeschreibungen und Funktionsbezeichnungen über die Länderorganisationen hinweg. Zudem ist das vertriebliche Skillset der Mitarbeiter stark unterschiedlich ausgeprägt – und manchmal auch den höher werdenden Kundenanforderungen an sogn. Consultative Selling nicht gewachsen.

Im Vertrieb existiert eine Vielzahl eingesetzter Tools, z.B. Kalkulationsmodelle, Präsentationen, Investitionsanträge, Freigabeanträge, Angebote, Referenzen, Verträge. Diese sind in globalen Organisationen heterogen ausgeprägt, teilweise auch redundant. Bedingt durch Zukäufe kommen neue Standards hinzu, manchmal wird in Angebotsprozessen „das Rad immer wieder neu erfunden“ – teilweise werden von Mitarbeitern auch selbstentwickelte Eigenlösungen eingesetzt. In Anlehnung an die optimierten Prozesse ist es recht einfach die hier existierende Vielfalt zu reduzieren, bereits existierende, interne Best Practices zu identifizieren und mittels externer Benchmarks neue Standardtools zu entwickeln.

Die besten Prozesse werden von den Mitarbeitern jedoch nicht gelebt, wenn das Kompensations- & Anreizsystem diese konterkariert. Eine ganzheitliche Kundenorientierung kann die vertriebliche Zusammenarbeit über Produktbereiche oder Länderorganisationen hinweg nötig machen. Gut abgestimmte Prozesse können diese Zusammenarbeit fördern bzw. unterstützen – das Anreizsystem von Vertriebsmitarbeitern und Führungskräften muss jedoch auf diese gewünschte Zusammenarbeit abgestimmt werden. Solange z.B. die Leiter von Länderorganisationen nur alleine an ihrem eigenen Ergebnis gemessen werden, werden sie kaum ernsthaft daran interessiert sein, dass ihre Vertriebsmitarbeiter Kunden grenzüberschreitend bearbeiten.