Besonderheiten der Krankenhausberatung - Ein Interview mit den Kompetenzführern Fred Andree und ANDREE CONSULT

Zwei Kompetenzführer für Krankenhausberatung: Fred Andree und ANDREE CONSULT Name: Herr Fred Andree Funktion: Geschäftsführer Organisation: ANDREE CONSULT GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser, im Rahmen unserer Competence Site möchten wir Ihnen kompetenzführende Experten und Organisationen aus Forschung und Praxis vorstellen, die dabei zugleich ihr Kompetenzgebiet beleuchten. Aktuell möchten wir dabei besonders jene jungen Unternehmensberatungen vorstellen, deren Gründer ihr Hand- werkszeug bei den Top-5-Beratungen erhalten haben. In diesem Interview sprechen wir mit unserem Beirat für Krankenhausberatung Fred Andree, Geschäftsführer der ANDREE CONSULT GmbH. Fred Andree ist Consultant mit Beratungsexpertise in Organisationsuntersuchungen, Wirtschaft- lichkeitsprüfungen und strategischen Beratungen von Krankenhäusern. Fred Andree studierte Krankenhausbetriebstechnik und legte im Jahr 1995 seine ers- te Diplomprüfung ab. Neben seiner Beratungstätigkeit studierte Herr Andree Betriebswirtschaftslehre und legte im Jahr 1999 seine zweite Diplomprüfung ab. Sein Handwerkszeug erhielt er bei Ernst & Young im Bereich Health Care. In unserem Interview beleuchtet Herr Andree das Kompetenzgebiet Kranken- hausberatung, stellt typische Projekte vor und wagt einen Ausblick in die Zu- kunft. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Andree, Frageblock 1: Kompetenzpfad Fred Andree und ANDREE CONSULT Seit über 15 Jahren beschäftigen Sie sich mit der Beratung im Bereich Health Care, seit 1999 insbesondere mit managementorientierten Fragestellungen im Gesundheitswesen, speziell von Krankenhäusern und Universitätskliniken, aber auch Ärztehäusern und Medizinischen Versorgungszentren. Was sind aktuelle Fragestellungen, die Ihre Beratungskunden beschäftigen? Antwort: Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen und wird sich auch weiterhin verschärfen. Viele Krankenhäuser haben bislang noch keine ausreichenden Maßnahmen getroffen, um sich im harten Wettbewerb erfolgreich zu positionieren. Zu den wesentlichen Fragestellungen, die unsere Beratungskunden derzeit be- schäftigen, gehört daher die Entwicklung und Umsetzung einer individuellen strategischen Ausrichtung für ihre Krankenhäuser. Wir empfehlen die struktu- rierte und professionelle Vorgehensweise gemäß unserer Erfolgspyramide: Aufbauend auf der strategischen Zielplanung und den dort getroffenen Leis- tungsprognosen und Kapazitätsberechnungen (u. a. Betten- und OP- Kapazitäten) wird in einem nächsten Schritt die für die Umsetzung der Unter- www.competence-site.de Seite 2 nehmensstrategie erforderliche Betriebsorganisation gestaltet. Dies umfasst u. a. eine Definition der betrieblichen Soll-Abläufe und Prozesse sowie die Darstel- lung der wesentlichen Funktionszusammenhänge. Auf dieser Grundlage kann die bauliche Zielplanung entwickelt und die damit einhergehende Kostenschätzung durchgeführt werden. Abschließend muss die Finanzierbarkeit des Bauvorhabens überprüft werden. Im Zeitalter von knappen finanziellen Ressourcen gewinnen alternative Entwicklungsmodelle derzeit an Attraktivität. In diesem Bereich betreuen wir z. B. das einzige umfassende PPP- Neubauprojekt in der Krankenhauslandschaft. Für unsere Kunden ist es wichtig, dass sie bei uns die oben genanten Dienst- leistungen aus einer Hand und mit professioneller Qualität erhalten. Es hat sich gezeigt, dass wir mit diesem Beratungsansatz den Erwartungen unserer Man- danten gerecht werden, sodass wir z. B. im Bundesland Hessen seit Jahren zu den marktführenden Krankenhausberatungen gehören. www.competence-site.de Seite 3 Frageblock 2: Projekte zu Differenzierung/Alleinstellung, Wettbewerbsstrategie Immer mehr Krankenhäuser sind ein Sanierungsfall, welchen Ansatz verfolgen Sie bei der Sanierung von Krankenhäusern? Antwort: Viele der an uns herangetragenen Strategieprojekte in Krankenhäusern stellen sich bei genauerem Hinsehen als Sanierungsfälle heraus. Die klassische Sanierung von Krankenhäusern beinhaltet in der Regel Kosteneinsparungen. Dabei werden zunächst weniger schmerzhafte Kostensynergien realisiert, wie z. B. im Einkauf. Später sind oftmals auch Per- sonalkosteneinsparungen unumgänglich. In vielen Fällen ist jedoch das maxi- mal mögliche Potenzial für Kosteneinsparungen schon fast erreicht. Eine erfolg- reiche Sanierung von Krankenhäusern muss daher aus unserer Sicht an ande- ren Punkten ansetzen. Bevor kurzfristige Sanierungsmaßnahmen erarbeitet und durchgeführt werden, müssen die langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten und Ziele eines Kranken- hauses im Rahmen einer strategischen Zielplanung geplant werden. Dazu ge- hören sowohl Fragen zur Entwicklung der einzelnen Fachbereiche, der Aufbau- und Ablauforganisation, als auch Entscheidungen zu Investitionen, z. B. im Rahmen der baulichen Zielplanung. Denn allzu oft wird bei klassischen Sanierungen genau an den Stellen gekürzt und gespart, die ein langfristig wichtiges Entwicklungspotenzial für das Kran- kenhaus darstellen. Wenn ANDREE CONSULT Sanierungsprojekte durchführt, gilt der Grundsatz „Nicht um jeden Preis sanieren!“. Mit diesem Ansatz unter- scheiden wir uns ganz bewusst von unseren Mitbewerbern. Erst auf der Grundlage der langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten eines Kran- kenhauses kann in einem weiteren Schritt die Frage beantwortet werden, wel- che kurzfristigen Maßnahmen ergriffen werden müssen. Hierbei müssen zeit- nah Schritte zur Bewältigung der akuten Krisensituation erarbeitet werden, wel- che den akuten Bedrohungen des Krankenhauses wirksam begegnen und die strategischen Entwicklungsfelder eines Krankenhauses unterstützen. www.competence-site.de Seite 4 Frageblock 3: Projekte zu Restrukturierung, Lösungskonzepte, Public Private Partners- hip (PPP) Auch wenn der Blick nach außen wichtig ist, muss zum Schluss der Wandel intern gelingen. Wie helfen Sie Krankenhäusern beim Wandel? Was bedeuten für Sie zukunfts- weisende und individuelle Lösungskonzepte? Wie werden solche Lösungskon- zepte pragmatisch und doch nachhaltig in z. B. Krankenhäusern implementiert? Welche speziellen Anforderungen bringen Strategie- und Finanzierungsfragen (z. B. Public Private Partnership-Lösungen) in der Krankenhausberatung mit sich? Antwort: In keiner anderen Branche spielt die Immobilie für die erfolgreiche und wirtschaftliche Unternehmensführung eine so große Rolle wie im Krankenhaus. Die Krankenhausimmobilie prägt wesentlich die betrieblichen Abläufe – ob in den Patientenzimmern, dem OP-Saal oder anderen Funktionsbereichen der Kliniken. Die Gestaltung der Immobilie nimmt unmittelbaren Einfluss sowohl auf die Behandlungsabläufe als auch auf das Wohlbefinden des Patienten. Damit haben die räumlichen Gegebenheiten der Klinik bedeutende Auswirkungen auf die Gewinnung von Patienten (Erlös- seite), aber ebenso auf die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Abläufe (Kosten- seite). Den Immobilien kommt somit eine ent-scheidende Bedeutung als strate- gischer Wettbewerbsfaktor zu. Dabei ist zu beachten, dass es für die meisten Kliniken aktuell äußerst schwie- rig ist, die Refinanzierung notwendiger Investitionen in die Immobilie sicherstel- len zu können. Um Bau- und Betriebskosten der Immobilie über den Lebens- zyklus möglichst wirtschaftlich zu gestalten und somit zu senken, können alter- native Beschaffungsmodelle eine Lösung darstellen. Ein hilfreicherer Ansatz kann z. B. die Umsetzung eines PPP-Modells sein. Nicht jede Zusammenarbeit mit privaten Partnern, die sich auf die Erteilung von Bau-, Liefer- und Dienstleis- tungsaufträgen bezieht, ist hierbei im engeren Sinne unter den Begriff PPP zu fassen. Erst die im Rahmen des Projekts vorgesehene Bündelung der Aufga- www.competence-site.de Seite 5 benwahrnehmung und Verantwortung in der Hand eines privaten Partners, ver- bunden mit der Betrachtung der betroffenen Immobilien über deren Lebenszyk- lus, entspricht dem Kerngedanken eines PPP-Modells. Durch die Einbindung des Know-hows eines privaten Partners sind in der Regel wirtschaftliche Effizienzen gegenüber einer konventionellen Beschaffung reali- sierbar. Ob und in welcher Höhe solche Effizienzen erzielbar sind, ist projekt- spezifisch zu betrachten und insbesondere abhängig von Art und Umfang der angestrebten Baumaßnahmen (u. a. Neubau? Umbau? Aufstockung?), der technischen Komplexität der Immobilie sowie Art und Qualität des bislang durch das jeweilige Krankenhaus selbst durchgeführten Facility-Managements. Die Einbindung eines privaten Partners ermöglicht es einem Krankenhaus dar- über hinaus, sich auf seine Kernkompetenzen (Patientenbehandlung) zu kon- zentrieren. Dies gilt sowohl im Beschaffungsprozess als auch während des spä- teren Betriebs der Immobilie. www.competence-site.de Seite 6 Frageblock 4: Franchising-System für Krankenhäuser Die Dynamik von Kunden und Märkten nimmt zu und Krankenhäuser müssen sich daher immer schneller auf Trends und Anforderungen einstellen. Wie ist es zu erklären, dass es unter den zunehmend belastenden Rahmenbe- dingungen des Krankenhausmarkts erfolgreiche und weniger erfolgreiche Kran- kenhäuser gibt? Was unterscheidet diese Krankenhäuser voneinander? Antwort: Im Rahmen unserer Beratungstätigkeit für Krankenhäuser sind wir oftmals genau danach gefragt worden, d. h.