Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit ‑ Konkurrenz oder Synergie?

Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Institut für Soziologie Wirtschaft und Betrieb Studie „Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit – Konkurrenz oder Synergie?“ Hamburg, September 2006 Inhalt Management Summary: Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit – Konkurrenz oder Synergie? 3 1. Was eigentlich bedeutet „Kundenorientierung“ bzw. „Innovationsfähigkeit?“ 8 1.1. Was innovationsfähige Unternehmen auszeichnet 10 1.2. Was kundenorientierte Unternehmen auszeichnet 11 2. Methode und Teilnehmer der Studie 12 3. Ergebnisse der Studie 14 4. Die Autoren 28 Seite 2 © 2006 Universität Hamburg, Institut für Soziologie „Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit – Konkurrenz oder Synergie?“ Management Summary: Kundenorientierung und Innovations- fähigkeit – Konkurrenz oder Synergie? Innovationsfähigkeit setzt unternehmerisches Selbstbewusstsein voraus. Das Gesamtergebnis kurz gefasst: Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit widerspre- chen sich nicht – vorausgesetzt, das Unternehmen verfügt über ein ausgeprägtes Selbst- vertrauen, d. h. es ist überzeugt, seine Situation selbst gestalten zu können und zu müssen. Dieser Gestaltungswillen ist die Basis für Innovationen, für die der eigene Kunde eine nahe liegende Inspirationsquelle ist. Doch ein Unternehmen wird seine Innovationsfähigkeit nicht automatisch erhöhen, nur weil es den Kunden bzw. die Kundenzufriedenheit zum Maßstab der Leistungsqualität erklärt, wenn es am Gestaltungswillen und dem damit verbundenen positiven Innovationsklima fehlt. Die Innovationsfähigkeit sinkt, wenn nur noch Kundenrelevantes Beachtung findet. Die Studie zeigt einen negativen Zusammenhang zwischen dem Gestaltungswillen eines Unternehmens und der Fokussierung ausschließlich auf kundenrelevante Ideen. Je stärker die Orientierung an Kundenerwartung und -zufriedenheit ist, umso wichtiger werden – natür- lich – Informationen, die kundenrelevant sind. Konzentriert sich aber alles auf den Kunden und seine – vermeintlichen – Wünsche und Erwartungen, entsteht die Gefahr, dass das Po- tenzial des Unternehmens nicht ausgeschöpft wird. Denn Informationen und Ideen, die nicht kundenrelevant erscheinen, werden gar nicht mehr diskutiert. Weder sind sie im offiziellen „Suchfeld“ des Unternehmens enthalten, noch fühlen sich die Beschäftigten ermutigt, in die- sem Sinne „abweichende“ Informationen und Vorschläge zu einzubringen. Doch gerade die Informationen, die nicht ins aktuelle Weltbild passen, sind die Basis für wirklich neue Ideen. Unternehmen mit besonders ausgeprägtem Gestaltungswillen interes- sieren sich stärker für irritierende Informationen, die alte Gewissheiten in Frage stellen. Sie sind auch eher bereit, eine bewährte Lösung zu Gunsten einer neuen Idee zu verwerfen. Zwar interessieren sich auch ausgesprochen kundenorientierte Unternehmen für Ideen, mit denen sie neue Märkte erschließen können. Sie müssen sich jedoch fragen, ob sie solche Ideen auf Basis der kundenbezogenen Informationen, die sie für besonders wichtig halten, überhaupt generieren können. Kundenorientierung dominiert im Wettbewerb um die Ressourcen. Konkurrenten werden Innovationsfähigkeit und Kundenorientierung dort, wo Ressourcen knapp sind und Effizienzziele eingehalten werden müssen – also eigentlich in jedem Unter- nehmen. Welches Unternehmen kann es sich leisten, Wissensaufbau sowohl in die Breite als auch in die Tiefe zu betreiben? Zudem ist Innovation in der Regel nicht der Normalfall, sondern die Ausnahme. Kundenorientierung dagegen ist Tagesgeschäft. © 2006 Universität Hamburg, Institut für Soziologie Seite 3 Diese Dominanz der Kundenorientierung zeigt sich überdeutlich in den Ergebnissen der Studie: Mehr als 500 Beschäftigte aus insgesamt neun ganz unterschiedlichen Unterneh- men1 wurden nach relevanten Aspekten der Unternehmenskultur und ihren persönlichen Einstellungen und Motiven befragt. Acht dieser Unternehmen haben ausdrücklich das Ziel, durch Kundenorientierung und durch Innovation den Erfolg zu sichern. Dennoch spielt Inno- vation im direkten Vergleich eine untergeordnete Rolle: ─ 4 % der Befragten halten „neue Kunden durch neue Produkte/Leistungen gewinnen“ für das wichtigste Ziel ihrer Abteilung, aber 46 % sind der Ansicht, dass Kundenzufrieden- heit Ziel Nr. 1 ist. ─ 37 % der Befragten bewerten die Aussage „Wer bei uns eine Idee hat, erhält die Mög- lichkeit, sie weiterzuentwickeln“ mit „stimmt“ oder „stimmt vollkommen“. Aber 88 % stimmen der Aussage zu „Bei uns geht es darum, die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen“. ─ 64 % stimmen der Aussage zu „Jeder kann bei uns darauf zählen, dass die Kollegen/ Kolleginnen ihn dabei unterstützen, die Kundenerwartungen zu erfüllen“, aber nur 30 % der Aussage „Bei uns ist es leicht, Kollegen/Kolleginnen zu motivieren, an der Weiter- entwicklung einer neuen Idee mitzuwirken.“ ─ 40 % wählen Informationen, die für ihre Kunden wichtig sind, wenn sie sich eigen- verantwortlich mit Informationen beschäftigen, die sie für ihre tägliche Arbeit nicht unbedingt brauchen. Nur 1 % der Befragten setzt Informationen an die erste Stelle, die zukünftig wichtig sein könnten; also genau die Art von Information, die gerade für grundlegende Innovationen wichtig sind. In Kreation und Entwicklungsabteilungen herrscht nur ein durchschnittliches Innovationsklima. In allen untersuchten Unternehmen sind die Bausteine der Kundenorientierung viel stärker ausgeprägt als die Elemente der Innovationsfähigkeit. Das gilt sogar für die Untergruppe der Innovationsspezialisten, in der Kreative und Entwickler aller Unternehmen zusammengefasst sind: Sie bewerten die Innovationsbereitschaft ihres Umfeldes nicht besser als die übrigen Befragten. Die Vermutung liegt nahe, dass die Beurteilung auch aus einem Abgleich des eigenen Ideals mit der wahrgenommenen Realität im Arbeitsalltag resultiert und dass gerade Kreative und Entwickler besonders hohe Ansprüche an die Innovationsorientierung ihrer Arbeitsumgebung stellen. 1 Die Daten der Unternehmen wurden anonymisiert und die Unternehmen mit Pseudonymen versehen. Bei sieben Unternehmen waren die Responseraten ausreichend, um Fallstudien anzufertigen. Seite 4 © 2006 Universität Hamburg, Institut für Soziologie „Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit – Konkurrenz oder Synergie?“ Verankerung wichtiger Bausteine für Kundenorientierung & Innovationsfähigkeit in den Unternehmen sowie ausgewählten Abteilungskategorien: Kundenorientierung ist in allen Unternehmen deutlich stärker aus- geprägt als die Komponenten der Innovationsfähigkeit. "Werbeagentur I" "IT III" Anpassung an Kundenerwartung "IT II" "IT I" "Handel III" "Handel II" Gestaltungswillen "Handel I" Verankerung Innovationsbereitschaft (Innovationsklima) 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 Mittelwert techn. Kundenservice sonst. Anpassung an Kundenberatung Kundenerwartung techn.