Warum IT-Asset Management immer wichtiger wird

WARUM IT-ASSET MANAGEMENT IMMER WICHTIGER WIRD Kurz & bündig IT-Asset Management zielt nicht nur darauf, Kosten zu senken, sondern erhöht heute angesichts geringerer IT-Budgets vor allem auch den Handlungsspielraum für notwendige Investitionen in Innovationen. Ein integriertes IT-Asset Management (ITAM) betrachtet die gesamte Wertschöpfungskette einer IT-Organisation und bildet nicht zuletzt IT-relevante Risiken ab. Deswegen ist ITAM heute nach Gartner Analysen nicht mehr optional. IT-Asset Management adressiert durch das automatisierte Verwalten aller IT-Assets und deren Beziehungen über deren kompletten Lebenszyklus stark die kaufmänni- sche Welt, während der ITIL-Standard eher durch das technische Systemsmanage- ment geprägt ist. Für die Einführung eines IT-Asset Managements benötigen Unternehmen ein be- trächtliches Durchhaltevermögen – im Durchschnitt über 2 Jahre. Deswegen sind „Quick wins“ und der stete Fokus auf den Faktor Mensch erfolgskritisch. Kosten, Kosten, Kosten „Ein Drittel deutscher ITO‘s muss auch 2005 das IT-Budget weiter kürzen. Ein Drittel wird versuchen, eine neue Balance zwischen festen und variablen Kosten (Run, Grow, Transform) zu finden und das IT-Budget stabil halten. Nur das letzte Drittel wird sich auch dem Thema Innovation widmen (können).“ nach Louis Praxmarer, MetaGroup (Computerwoche 1/2005 – IT-Trends 2005) Die Forderung an IT-Abteilungen, ihre Gesamtkosten signifikant zu senken und gleichzeitig ihr Service-Angebot nachhaltig zu verbessern, gehört seit einigen Jahren zum „Standardrepertoire“ vieler Organisationen, wenn es darum geht, Unternehmensziele zu formulieren. Es reicht jedoch bei weitem nicht aus, kurz- fristig IT-Ausgaben zu kürzen, um diesem Anspruch gerecht zu werden und zukunftsorientiert agieren zu können. Vielmehr ist ein konsequentes und wert- schöpfungsorientiertes Finanzmanagement erforderlich. In der Unternehmens- 57 TOPIC IT-ASSET MANAGEMENT praxis versteht man darunter vielfach, Abläufe effizienter zu machen – getreu dem Motto „wir machen die Dinge, die wir bislang gemacht haben, nur zu geringeren Kosten“. Sinnvoller erscheint es, die IT-Aufwände an der jeweiligen Geschäfts- strategie auszurichten und IT-Kosten variabler zu machen. Ausgaben, die nur den Status Quo erhalten („run“), also typische Operationskosten, müssen gesenkt und IT-Initiativen, die Geschäftsprozesse schlanker, reaktiver, adaptiver (grow) ma- chen, entsprechend gefördert werden. Es ist entscheidend, dass noch genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, um IT-Projekte, die echte Wettbewerbsvorteile (transform) versprechen, durchführen zu können. Ganzheitliches IT-Controlling: Die Anforderungen Wertschöpfungsorientiertes Finanzmanagement oder „ganzheitliches IT-Control- ling“ 1 fokussiert eindeutig auf die kaufmännischen, finanziellen und Prozess-ori- entierten Aspekte der IT, weniger auf das technische und operation-orientierte Systems und Applikation Management. Der folgende Anforderungskatalog hier- für könnte aus einer konkreten Zieldefinition für ein Projekt abgeleitet sein2: ITIL Prozesse für Service Support und Service Delivery einführen IT-(Kosten-) Planung an den Geschäftsprozessen ausrichten IT-Kostentreiber identifizieren, verstehen, Defizite adressieren und kommunizieren Verstehen, wie die eigenen IT-Ausgaben (und -Preise) im Vergleich zu einer Peer-Gruppe liegen IT-Ausgaben als Investment verstehen, entsprechende Prozesse etablieren, deren Performance messen Anerkannte, transparente Modelle für die Preisgestaltung und Verrechnung von IT-Leistungen bzw. IT-Services entwickeln Kostenbewusstsein bei den Auftraggebern fördern Ein „Operational Risk Management“ aufbauen 1 USU-Terminologie 2 Tatsächlich finden sich 6 der 8 Punkte im Zielkatalog eines aktuellen Projektes, bei dem es darum geht, eine Fusion mehrerer Gesellschaften und die gleichzeitig stattfindende Ausgründung der IT zu begleiten. Operational Risk wird später hinzukommen und ITIL (im Sinne von Service Support) indirekt im Rahmen eines zentralen User HelpDesks eingeführt werden. 58 Service, Portfolio und Risiko Management In der Regel ist die Argumentation für Investitionen in IT-Projekte und Infrastruk- tur immer noch sehr technisch geprägt. Sie entspricht nicht der Sprache der Fi- nanzwelt, d.h. berücksichtigt nicht die Wertschöpfung im Kontext der Kosten und Risiken. Als Folge davon wird die IT immer noch als Kostentreiber betrachtet und entsprechend behandelt. IT-Organisationen müssen und werden darauf reagie- ren, indem sie mehr Wert legen auf ein transparentes und leistungsstarkes Ser- vice-Portfolio, das auch IT-Risiken integriert. Die Grundlage hierfür schafft ein IT- Asset-Management. Sinnvoll aufgebaut, etabliert, permanent in die Prozesse in- tegriert und einem fortwährenden Verbesserungsprozess unterliegend, liefert es die Grundlage und Datenbasis, um z. B. drastische Einsparungen in den Wartungs- aufwendungen zu erzielen, Leasingkosten zu optimieren oder Standardisierungen und Konsolidierungen voranzutreiben. Insgesamt optimiert es so die Service Support und Service Delivery Prozesse. Risk, Security and Compliance Risiko ist eine wesentliche Säule unseres Wirtschaftslebens. Ohne Risiko kein Fortschritt, keine Innovation und kein Wachstum. IT relevante Risiken gibt es in vielfältiger Ausprägung: Operational Risk klassische IT-Risiken durch Ausfall bzw. nicht Verfüg- barkeit der IT durch Defekte, Sicherheitslecks Regulatory Risk KonTraG, Basel II Business Risk mangelnde Flexibilität den Anforderungen der Märkte zu folgen Financial Risk Risiken aufgrund von Kostenfallen, aber auch aufgrund verpasster Chancen Legal Risk Software Piraterie, nicht Einhalten von Compliance-Regeln, ... Es gibt immer mehr Standards und Regularien, die auch von IT-Seite nachgehal- ten und dokumentiert werden müssen. Dadurch wird das Risiko Management zu- nehmend zu einem Treiber für ein vollständiges IT-Asset-Management. Gartner 59 TOPIC IT-ASSET MANAGEMENT spricht davon, dass IT-Asset Management allein aus diesem Grunde nicht mehr op- tional sein kann. Das beruht im Wesentlichen darauf, dass nur durch ein ganzheit- liches Konzept eine komplette „technische Wirkkette“ abgebildet werden kann. 3 Quelle: Gartner Abb. 14: Europäische Compliance Initiativen Diese komplexen Zusammenhänge zwischen dem Geschäftsprozess des Kunden, den von der IT angebotenen Services sowie den Risiko-Objekten und deren Kompo- nenten bilden die Grundlage für eine vollständige Business Impact und Risiko Ana- lyse. Davon werden die erforderlichen Maßnahmen zur Einhaltung von Privacy, Com- pliance oder Security Policies abgeleitet, umgesetzt und überwacht (vgl. Abb. 15). 1 Hier werden die Impacts ermittelt: Finanzielle Impacts (Leistungsseite), Arbeitsfähigkeit (Kostenseite/Ressourcen- Allokation), Penalties (Vertragsseite), Imageschaden (Softfacts) 2 Entspricht Baustein aus dem BSI GSHB Entspricht System (CI) 3 (Schnittstelle zur CMDB 4 Attribute Risk Owner / Auswirkung / Wahr- scheinlichkeit 5 Zuordnung verantwortlicher Risk Owner und dahinter stehender IT-Mgmt. Prozess 6 Wertemengen entsprechend COBIT, EY etc.