Cashquelle Innovation - Wie aus Ideen Gewinne sprudeln

James P. Andrew, Harold L. Sirkin Cashquelle Innovation Wie aus Ideen Gewinne sprudeln Übersetzt aus dem Englischen von Karsten Petersen ISBN-10: 3-446-40991-2 ISBN-13: 978-3-446-40991-0 Leseprobe Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-40991-0 sowie im Buchhandel KAPITEL 1 Einführung Die größte Herausforderung einer Innovation besteht für die meisten Unter- nehmen nicht in einem Mangel an Ideen, sondern vielmehr im erfolgreichen Management von Innovation, damit das Unternehmen auf seine Investitionen in Form von Geld, Zeit und Manpower die erforderliche Rendite erzielen kann. Die meisten Innovationsanstrengungen können diese Rendite nicht liefern – sie werfen nicht genug Gewinn ab. Gewinn bedeutet vor allem eines: Geld. Geld, das innerhalb des geplanten Zeitrahmens fließt. Wenn ein Unternehmen in eine Innovation investiert und etwas Neues entwickelt, das schnell und direkt einen Gewinn erzeugt, bringt das dem Unternehmen einen Vorteil – insbesondere, wenn der Gewinn die Erwartungen übersteigt: Das Unternehmen hat einen Hit gelandet. Und das gilt unabhängig davon, ob die Innovation ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Verfahren, Geschäftsmodell, Kundenerlebnis oder irgendeine andere Neuerung ist. Es liegt im Wesen von Innovationen jedweder Art, dass sie nicht immer Geld verdienen, und nur selten werfen sie sofort Gewinne ab. Zwischen einer Innovationsinvestition und der Realisierung von Gewinnen kann eine Zeit- spanne liegen, die das Management nervös machen kann: Vielleicht wird sich nie ein Gewinn einstellen? Bei anderen Arten von Investitionen (insbesondere in Sachanlagen wie Fabriken, Maschinen oder neue Lkws) können Unter- nehmen ihren direkten Gewinn sehr viel sicherer berechnen. Die Rendite einer Innovationsinvestition kann hingegen, ähnlich wie bei Werbung und manchen anderen Aufwendungen, nicht so leicht vorhergesagt oder gemessen werden. Die Lage wird manchmal noch komplizierter, wenn der Innovationspro- zess zu indirekten Gewinnen führt – also nicht durch jeweils neu entwickelte Produkte oder Dienstleistungen, sondern durch einen Vorteil, der sich erst zu einem späteren Zeitpunkt auf das Gewinnpotenzial des Unternehmens aus- wirkt. Solche indirekten Vorteile sind real, aber schwierig zu erfassen. Es gibt vier Arten indirekter Vorteile: 2 KAPITEL 1: Einführung • Know-how. Der Innovationsprozess führt stets zu neuem Wissen, das für gewöhnlich auf vielfältige Weise gewinnträchtig genutzt werden kann. • Image. Innovationen können das Image eines Unternehmens verbessern und so neue Kunden anziehen und höhere Preise erzielen, was wiederum zu höheren Gewinnen führen kann. • Ökosystem. Innovative Unternehmen können starke Ökosysteme von Partnern und verbundenen Organisationen aufbauen, was sie wiederum in die Lage versetzt, ihre Position in vielfältiger Weise zur Steigerung ihres Gewinns zu nutzen. • Attraktivität. Menschen wollen für innovative Unternehmen arbeiten und zu ihrem Erfolg beitragen. Innovationsfreudigkeit ermöglicht es einem Unternehmen, Topmitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Bessere Mit- arbeiter und niedrigere Fluktuation ergeben höhere Gewinne. Für Führungskräfte liegt die fundamentale Herausforderung von Innovation darin, die erforderlichen Gewinne zu erzielen, indem sie den gesamten Inno- vationsprozess in dem Bewusstsein steuern, dass zwar einerseits Gewinne ganz direkt und schnell entstehen können – dass es aber andererseits auch sehr viel länger dauern und sehr viel unsicherer sein kann, oder dass mög- licherweise ein Gewinn für das Unternehmen nur indirekt entstehen könnte, also auf dem Umweg über andere Produkte und Dienstleistungen. Um Gewinne zu erzielen, muss ein Unternehmen den Innovationsprozess ganzheitlich betrachten und diszipliniert lenken. Es muss sorgsam abwägen, in welcher Höhe es in welche Projekte investieren will, es muss das Innova- tionsgeschäftsmodell klug auswählen, und es muss gezielt seine Strukturen auf Gewinn ausrichten und führen. Es muss auch akzeptieren, dass jede Innovation – in höherem Maße als andere Geschäftsstrategien – ein signifikantes Risiko mit sich bringt. Es gibt drei Arten solcher Risiken: technische Risiken, Umsetzungsrisiken und Markt- risiken. Falls die Innovation – sei sie ein Produkt oder eine Dienstleistung – technische Schwächen hat, falls das Unternehmen sie nicht verwirklichen oder zur Marktreife bringen kann oder falls der Markt das Produkt nicht wie geplant annimmt, läuft das Unternehmen Gefahr, den erforderlichen oder erwünschten Gewinn nicht erzielen zu können. Viele Unternehmen versuchen, solche Risiken weitestgehend auszuschlie- ßen – durch Einführung strikter Abläufe und in Stein gemeißelter Genehmi- gungsverfahren. Natürlich hat Kontrolle ihre Berechtigung, aber der Versuch, einer Innovation das Risiko zu nehmen, führt häufig zur übermäßigen Einen- gung kreativer Prozesse oder veranlasst die Mitarbeiter, ihre Ziele zurückzu- stecken, sodass nichts Großartiges entstehen kann. Einige wenige Unterneh- KAPITEL 1: Einführung 3 men sind – erstaunlicherweise – „risikofreudig“: Sie nehmen Risiken zu bereitwillig an und bezahlen am Ende für diese Haltung. Unternehmen müs- sen lernen, Risiken zu verstehen, sie zu analysieren, zu bewerten und zu steu- ern. Und sie müssen lernen, dass oft das größte Risiko für ein wachstumsori- entiertes Unternehmen darin besteht, überhaupt kein Risiko einzugehen. Wenn ein Unternehmen unter dem Eindruck dieser Einsichten Innovati- onen adäquat steuert, kann es neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln (nebst verbesserten Verfahren, neuen Kundenerlebnissen, Geschäftsmodellen und anderen Innovationen), die Gewinne abwerfen und das Wachstum des Unternehmens fördern. Falls ein Unternehmen diese Grundsätze missachtet, wird es im Wettbewerb zurückfallen – und es könnte ihm auch das Geld aus- gehen. Vielen Unternehmen gelingt es nicht, mit ihren Innovationen den erwünschten Gewinn zu erzielen. Das geht sowohl aus unseren Erfahrungen im Feld als auch aus den Ergebnissen unserer BCG/BusinessWeek „Senior Management Survey on Innovation“ von 2006 hervor. (Die erste Befragung dieser Art wurde 2003 von der Boston Consulting Group [BCG] durchge- führt.) An der im April 2006 fertiggestellten Studie haben 1.070 Führungskräfte aus 63 Ländern und allen bedeutenden Branchen1 teilgenommen und jeweils 19 Fragen beantwortet. Das wichtigste Ergebnis: 48 Prozent der Befragten sagten, sie seien mit der Rentabilität ihrer Innovationsinvestitionen nicht zufrieden. Sie führten einen faszinierenden Katalog von Gründen für ihre Unzufriedenheit an, darunter die folgenden: • „Wir überschätzen die Vorteile eines neuen Produktes.“ • „Wir haben keine Erfolgskontrollen implementiert, die zeitlich vor- und nachgelagerte finanzielle Faktoren effektiv berücksichtigen.“ • „Wir verfolgen zu viele Sachen gleichzeitig und können sie nicht alle umsetzen.“ • „Wir haben nicht die richtigen Leute oder Ressourcen im Einsatz.“ • „Wir kommen nicht schnell genug auf den Markt.“ • „Der Vertrieb ist zu sehr auf unser traditionelles Geschäft fixiert.“ • „Das Management ist nicht bereit, neue Produkte zu finanzieren; es hält sie für zu riskant.“ • „Innovation hat für den Vorstand eine niedrige Priorität.“ • „Wir leiden unter einer Denkblockade.“ Alle diese Probleme – und fast alle anderen, die in unserer Erhebung ange- sprochen wurden – beziehen sich auf Fragen von Management, Kapazitäten, 4 KAPITEL 1: Einführung Erfolgsermittlung, Motivation der Mitarbeiter, Entscheidungsfindung und Führung. Nur ganz vereinzelt gaben die Befragten an, dass ein Mangel an Ideen Innovationen verhindern würde. Dies ist wichtig, da in den vergange- nen Jahren die mit der Ideenfindung einhergehenden Probleme im Mittel- punkt gestanden haben – zum Beispiel praktische Verfahren zur Förderung neuer Ideen, die Bedeutung von Kreativität und der Stellenwert von Erfindungen. So wichtig Ideen auch sein mögen, sind sie doch nur ein kleiner Teil des Problems. Kreativität ist nicht gleichbedeutend mit Innovation. Gute, sogar großartige Ideen genügen nicht, um einen Gewinn zu garantieren. Innovation umfasst den gesamten Prozess der Entstehung neuer Ideen mit dem Ziel, Gewinn zu machen. Er besteht aus drei Phasen mit jeweils klar zu unterschei- denden Ergebnissen: • Ideenfindung. In dieser Phase entstehen Ideen, werden entwickelt, geprüft, verfeinert und ausgewertet, aber das Unternehmen entscheidet noch nicht endgültig, tatsächlich neue Produkte oder Dienstleistungen auf der Basis dieser Ideen herzustellen (oder anderweitig tätig zu werden). Das Ergebnis dieser Phase ist … eine Idee. • Kommerzialisierung. Diese Phase beginnt mit der Entscheidung des Managements, aus einer vorgeschlagenen Idee ein Angebot zu entwickeln, das produziert und vermarktet werden kann – sei es intern oder extern –, und sie endet, wenn das Produkt auf den Markt gebracht wird. An diesem Punkt hat der Prozess eine „Erfindung“ produziert – die Technologie, das Produkt, die Dienstleistung oder das neue Verfahren, das zwar greifbare Gestalt angenommen hat, aber noch nicht durch den externen (oder internen) Markt geprüft worden ist. Das Ding selbst ist die Erfindung, Innovation ist der Prozess. • Realisierung. Diese Phase beginnt mit der Markteinführung und endet, wenn das Produkt oder die Dienstleistung das Ende ihres Lebenszyklus erreicht hat.