DIN 33430 und ihre Konsequenzen für die Bewerberauswahl in Unternehmen

Prof. Dr. H. Wottawa Ruhr-Universität Bochum DIN 33430 und ihre Konsequenzen für die Bewerberauswahl in Unternehmen Was nützt die neue Norm in der Praxis? Es kann keinen Zweifel daran geben, dass die meisten Personalabteilungen mehr als genug zu tun haben. Gerade in Zeiten geringer werdender Ressourcen und erheblicher Sparzwänge stellt sich daher die Frage, wozu es wirklich einer neuen DIN-Norm gerade für den Bereich der Bewerberauswahl bedarf. Jedenfalls ist es verständlich, dass viele Betroffene auf diese Norm zunächst sehr abwehrend reagieren. Wenn man sich aber näher mit dieser Norm beschäftigt, sieht man, dass zumindest bei sinnvoller Umsetzung die Vorteile die natürlich auch vorhandenen Nachteile überwiegen können. Im folgenden wird daher versucht, auf die Gründe, Nutzungsmöglichkeiten und Vor- und Nachteile der neuen DIN 33430 näher einzugehen. 1. Probleme bei dem aktuellen Stand der Bewerberauswahl Viele Unternehmen haben eine erstklassige Bewerberauswahl (vor allem die größeren), aber sehr viele leider nicht. Dies hat erhebliche Konsequenzen für die Leistungskraft der Unternehmen. So besagt die „40% Regel“, dass mit jedem Gewinn von Vorhehrsagekraft (Validität) um 10 Punkte eine durchschnittliche Produktivitätssteigerung von etwa 4% der Mitarbeiter zu erreichen ist. Da der zusätzliche Gewinn an Vorhehrsagekraft durch den Einsatz eignungsdiagnostischer Instrumente gegenüber dem „normalen“ Einstellungsgespräch selbst bei sehr zurückhaltender, konservativer Kalkulation gemäß den vorliegenden Metaanalysen wenigstens 15 Punkte beträgt, ist schon allein dadurch eine Steigerung um etwa 6% an Produktivität zu erwarten. Bei einer durchschnittlichen Produktivität je Erwerbstätigen in Deutschland von über 50.000 Euro pro Jahr ergibt dies einen finanziellen Vorteil von über 3.000 Euro pro Mitarbeiterjahr, bei einer durchschnittlichen Verweildauer von vielleicht 5 Jahren daher ca. 15.000 Euro pro Einstellung. 2. Gründe für die bestehenden suboptimalen Vorgehensweisen bei der Eignungsdiagnostik Die deutsche Wirtschaft verfügt über erhebliche Kompetenzen in der Lösung von Problemen, wenn diese Probleme den Verantwortlichen tatsächlich bewusst sind und sie daher gezielt an einer Lösung arbeiten. Gerade dies trifft aber in vielen Unternehmen und Verwaltungen für die suboptimalen Vorgehenseisen bei der Personalauswahl nicht zu. Ein wichtiger Grund für fehlendes Problembewusstsein ist u.a. die Bereitschaft, die (ja wirklich letztlich nie ganz vermeidbaren) Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl nicht in dem eingesetzten Verfahren zu sehen, sondern sich mit der Erklärung zu begnügen, dass eben immer wieder Fehlentscheidungen auftreten können (was natürlich auch tatsächlich der Fall ist – die Frage ist nur, wie oft!). Für Führungskräfte dürfte auch das Vertrauen in die Auswahlverfahren, die früher einmal das eigene persönliche Potenzial erkannt haben (und schon von daher treffsicher sein müssen!) eine große Rolle spielen. Für Führungskräfte mag manchmal auch das „Recht zur persönlichen Entscheidung“ (gerade auch bei internen Aufstiegsentscheidungen) wichtiger als die tatsächliche Qualität der Personalauswahl sein. Ein besonders markantes Beispiel dafür aus der Psychologie-Geschichte ist die Abschaffung der Wehrmachtspsychologie während des 2. Weltkrieges, mit der Begründung, dass deren Vorgehensweise die natürliche Kompetenz der Führer zu richtigen Auswahlentscheidungen behindern (vorausgegangen war die Weigerung der Psychologen, den Sohn eines bekannten Generals als geeignet für die Offizierslaufbahn einzuschätzen). Für viele operativ im Bereich der Personalauswahl beschäftigten Recruiter ist der Mechanismus „Lernen durch Wiederholung“ als eine der Grundlagen für Innovationsbedenken anzusehen. Wenn man (wie in vielen Unternehmen) keine systematische Evaluation der relativen Güte der eingesetzten Auswahlmethodik (im Vergleich zu anderen möglichen Vorgehensweisen) durchführt, liegt es nahe, im 2 prinzipiellen „Funktionieren“ einen ausreichenden Erfolg zu sehen und damit keinen Veränderungsbedarf zu bemerken. Diese Gegebenheiten machen es Anbietern von Instrumenten und Beratungsleistungen in der Personalarbeit leider leicht, auch mit schlechter Qualität Kunden zu finden. Oft verfügen gerade in kleineren Unternehmen die Entscheider über zu wenig Sachkompetenz (aber auch in großen Organisationen ist die Erfahrung und Fachkompetenz in Personalauswahl nicht immer mit der Entscheidungskompetenz über die prinzipielle Vorgehensweise dort gekoppelt). Ein wesentlicher Grund für die Schaffung der DIN 33430 und auch Ihr vielleicht besonders ins Auge stechender Nutzen ist es daher, den Verantwortlichen die Möglichkeit zu geben, zu prüfen, wo und ggf. in welcher Weise der Ist-Stand ihrer Bewerberauswahl von dem gemäß durch diese Norm definierten „Soll-Stand“ abweicht und daran einen eventuellen Handlungsbedarf zu erkennen. Es liegt natürlich im Ermessen der jeweils Verantwortlichen, ob Sie eine eventuelle Diskrepanz zwischen ihrem aktuellen Vorgehen bei der Auswahl und den Forderungen der DIN beheben oder auf die Nutzung dieser Norm verzichten wollen. Wenn Sie eine Verbesserung anstreben, gibt Ihnen die Norm Kriterien für die Beurteilung von Instrumenten und Anbietern an die Hand, mit denen sie entscheiden können, wie sie die angestrebten Veränderungen am effizientesten erreichen. 3. Struktur der DIN 33430 Diese Norm gibt keine einfaches Patentrezept“, sondern enthält Aussagen zu den einzelnen Phasen im Ablauf der Bewerberauswahl. Dazu auszugsweise einige Hinweise: • Prozessablauf: Notwendigkeit einer ausführlichen Planung, insbesondere einer Anforderungsanalyse und ein Festlegen der auf dieser Grundlage für die Bewerberauswahl notwendigen Aspekte; die Festlegung der Bewertungs- und Auswertungsschritte; einige Dokumentationspflichten (so insbesondere die 3 Sicherung der Nachvollziehbarkeit der getroffenen Entscheidungen, auch als Grundlage für systematisches Optimieren der Entscheidungsgüte) • Qualifikation des verantwortlichen „Auftragnehmers“ (damit sind als technischer Fachausdruck in dieser Norm alle Personen gemeint, die verantwortlich für die Durchführung des Auswahlprozesses sind, gleichgültig, ob es sich um interne Mitarbeiter oder tatsächlich um externe Auftraggeber handelt): Dieser benötigt insbesondere Kenntnisse über die sachgemäße Durchführung von Anforderungsanalysen, die Fähigkeit, Verfahren adäquat auszuwählen und beurteilen zu können (z.B. eine allgemeine Übersicht über verfügbare Methoden, die wichtigsten Beurteilungskriterien, die Grundlagen für die Erstellung und Verwendung der einzelnen Verfahren), ausreichende Kenntnisse in Statistik und Evaluationsmethodik sowie natürlich umfassende Kenntnisse bezüglich des allgemeinen Vorgehens bei Eignungsbeurteilungen, ihre prinzipielle Leistungsfähigkeit und Begrenzungen. • Qualifikation der „Mitwirkenden“: Verglichen mit dem verantwortlichen „Auftragnehmer“ werden dafür abgeschwächte Forderungen je nach Einsatz aufgestellt (z.B. Schulung in sachgerechter Verhaltensbeobachtung, Vorgabe und Auswertung von standar- disierten Instrumenten etc., entsprechend dem Bedarf) • Verfahren: Hier wird insbesondere ein nachgewiesener Bezug zu dem in der Anforderungsanalyse festgestellten Anforderungsaspekten verlangt, eine die Verfahrensauswahl ausreichend begründende Dokumentation (bei standar- disierten Verfahren wie Tests z.B. über Ziele, Konstruktion, Gütekriterien, Empirie) und bei standardisierten Verfahren aktuelle Normwerte (die zumindest alle 8 Jahre überprüft werden müssen); allerdings verzichtet die Norm hier ausdrücklich auf ein „Gütesiegel“ einzelner Verfahren an sich, es wird nur die Bereitstellung jener Informationen verlangt, die den verantwortlichen Auftraggeber zu einer sachgerechten Beurteilung der einzelnen Verfahren für seine spezielle Fragestellung befähigen. • Urteilsbildung: Hier wird u.a. gefordert, dass der verantwortliche Auftragnehmer für die Festlegung der Regeln, für das Verfahren der Urteilsbildung etc. selbst verantwortlich ist (nicht aber für jede einzelne Entscheidung über Personen, z.B. 4 in einem Assessment); die Grundlagen der Urteilsbildung wird begrenzt auf die anforderungsrelevanten Aspekte, und außerdem sind alle Aussagen, die im Rahmen eines solchen Auswahlprozesses über einen Menschen gemacht werden, zu belegen (zwecks Vermeidung von Willkürentscheidungen). Eigentlich sind alle diese in der DIN 33430 getroffenen Anforderungen letztlich „selbstverständlich“, die Analyse konkret bestehender Auswahlprozesse zeigt aber, dass sie derzeit noch in vielen Fällen zum Schaden des Unternehmens nicht eingehalten werden. 4. Nutzen der DIN 33430 Bei sachgerechter Anwendung bestehen Vorteile für alle Beteiligten: • Die Unternehmen bekommen durch eine verbesserte Auswahl bessere Mitarbeiter, weniger Ärger und erhöhte Produktivität.