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Autor
Dr. Christoph Kilger
Herausgebende Organisation
Beschreibung
Arbeitsteilige Arbeitsweise macht Industrieunternehmen erst produktiv. Schnittstellen zwischen einzelnen Funktionsbereichen im Unternehmen sowie zwischen Lieferant, Produzent und Kunde rufen aber auch Ineffizienzen hervor, wenn sie nicht sauber gemanagt werden. Christoph Kilger, Vorstandsmitglied J&M, sagt warum.
Welche Auswirkungen hat es, wenn Unternehmen ihr Schnittstellenmanagement vernachlässigen?
Ein wichtiges Leistungskriterium von Wertschöpfungsketten ist die Lieferleistung der Kette. Sie bemisst sich durch Schnelligkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit. Wer beispielsweise seinem Kunden die Lieferung einer neuen Maschine innerhalb kurzer Zeit, mit kurzfristig umzusetzenden Spezifikationen und zu einem ganz bestimmten Termin ermöglichen will, braucht ein hervorragendes Schnittstellenmanagement. Arbeiten die Einheiten der Wertschöpfungskette nicht präzise genug zusammen, beeinträchtigt das die Lieferleistung der Kette immens und es entstehen hohe Kosten. Das ist leider in vielen Industrie-Unternehmen der Fall.
Woran liegt es, dass Unternehmen ihre Schnittstellen häufig nicht im Griff haben?
Wir beobachten immer wieder diese drei Probleme:
Brüche im Informationsfluss entstehen durch die arbeitsteilige und parallele Arbeitsweise der Funktionsbereiche. Trotz moderner IT lassen Datenqualität und Aktualität häufig zu wünschen übrig. Teilefertigung und Beschaffung etwa leiden oft unter schlechter Stammdatenqualität, insbesondere der Stücklisten. Auch Bewegungsdaten bereiten häufig Probleme. Beispiele sind Sonderwünsche des Kunden, die im Kundenauftrag nicht vermerkt werden, Reihenfolgeänderungen in der Montage, die nicht an die Teilefertigung weitergegeben werden und die Materialverfügbarkeit von Zulieferteilen.
Zudem fehlt oftmals ein Wertstrom-Manager, der die Rolle eines Koordinators übernimmt. Die einzelnen internen Einheiten koordinieren sich selbst. Sie bearbeiten Aufträge, die sie über Schnittstellen von anderen Bereichen bekommen haben, ohne den Kontext und den Bezug zur Lieferleistung für den Kunden zu kennen. Doch für die Priorisierung von Aufträgen, die Behandlung von Problemen, kontinuierliche Verbesserung, Reduktion von Verschwendung und die Erreichung hoher Leistungsziele benötigen Unternehmen einen Koordinator.
Wie lassen sich diese Probleme lösen?
Kurz gesagt: durch Führung nach Zielzuständen. Voraussetzung dafür ist jedoch, die Wertschöpfungsprozesse und ihr Zusammenspiel zu verstehen. Nach dem „Verstehen“ der Wertschöpfungskette folgt die Formulierung eines visionären Zielzustands. Dieser beschreibt eine perfekte Kette, die ohne Verschwendung die Leistung für den Kunden hervorbringt. Dieser Zielzustand wird häufig auch als Nordstern bezeichnet, da er die Richtung vorgibt, in die sich die Wertschöpfungskette entwickeln soll, ohne dabei selbst erreichbar sein zu müssen. Im nächsten Schritt bildet man operative Abschnitte entlang der Wertschöpfungskette. Ein Wertstrom-Manager übernimmt die Koordination der Einheiten – idealerweise hat er die Querschnittsverantwortung für die gesamte Kette. Seine Aufgabe ist es, den optimalen Zielzustand, sprich den Nordstern zu identifizieren, die operativen Abschnitte entlang seines Wertstroms zu definieren und Puffer zur Entkopplung der Abschnitte gegenüber Prozess-Schwankungen festzulegen. Er bestimmt die nächsten Zielzustände und sorgt für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Funktioniert das auch bei den Schnittstellen zwischen Produzent und Lieferant?
Die Analyse-Methoden und das Führen über Zielzustände lassen sich genauso auf eine Kette mehrerer Unternehmen anwenden. Trotzdem empfehlen wir, sich zunächst auf die internen Organisationseinheiten zu konzentrieren. So lässt sich die Wirkungsweise erlernen. Voraussetzung für die Übertragung auf Schnittstellen zwischen Unternehmen ist eine stabile Lieferbeziehung zwischen den beteiligten Unternehmen. Werden Lieferbeziehungen nur auftragsbezogen eingegangen, bleibt nicht genügend Zeit, um das Schnittstellen-Management aufzusetzen.
Welche Auswirkungen hat es, wenn Unternehmen ihr Schnittstellenmanagement vernachlässigen?
Ein wichtiges Leistungskriterium von Wertschöpfungsketten ist die Lieferleistung der Kette. Sie bemisst sich durch Schnelligkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit. Wer beispielsweise seinem Kunden die Lieferung einer neuen Maschine innerhalb kurzer Zeit, mit kurzfristig umzusetzenden Spezifikationen und zu einem ganz bestimmten Termin ermöglichen will, braucht ein hervorragendes Schnittstellenmanagement. Arbeiten die Einheiten der Wertschöpfungskette nicht präzise genug zusammen, beeinträchtigt das die Lieferleistung der Kette immens und es entstehen hohe Kosten. Das ist leider in vielen Industrie-Unternehmen der Fall.
Woran liegt es, dass Unternehmen ihre Schnittstellen häufig nicht im Griff haben?
Wir beobachten immer wieder diese drei Probleme:
- gegeneinander gerichtete operative Ziele
- Brüche im Informationsfluss
- Kein Wertstrom-Manager
Brüche im Informationsfluss entstehen durch die arbeitsteilige und parallele Arbeitsweise der Funktionsbereiche. Trotz moderner IT lassen Datenqualität und Aktualität häufig zu wünschen übrig. Teilefertigung und Beschaffung etwa leiden oft unter schlechter Stammdatenqualität, insbesondere der Stücklisten. Auch Bewegungsdaten bereiten häufig Probleme. Beispiele sind Sonderwünsche des Kunden, die im Kundenauftrag nicht vermerkt werden, Reihenfolgeänderungen in der Montage, die nicht an die Teilefertigung weitergegeben werden und die Materialverfügbarkeit von Zulieferteilen.
Zudem fehlt oftmals ein Wertstrom-Manager, der die Rolle eines Koordinators übernimmt. Die einzelnen internen Einheiten koordinieren sich selbst. Sie bearbeiten Aufträge, die sie über Schnittstellen von anderen Bereichen bekommen haben, ohne den Kontext und den Bezug zur Lieferleistung für den Kunden zu kennen. Doch für die Priorisierung von Aufträgen, die Behandlung von Problemen, kontinuierliche Verbesserung, Reduktion von Verschwendung und die Erreichung hoher Leistungsziele benötigen Unternehmen einen Koordinator.
Wie lassen sich diese Probleme lösen?
Kurz gesagt: durch Führung nach Zielzuständen. Voraussetzung dafür ist jedoch, die Wertschöpfungsprozesse und ihr Zusammenspiel zu verstehen. Nach dem „Verstehen“ der Wertschöpfungskette folgt die Formulierung eines visionären Zielzustands. Dieser beschreibt eine perfekte Kette, die ohne Verschwendung die Leistung für den Kunden hervorbringt. Dieser Zielzustand wird häufig auch als Nordstern bezeichnet, da er die Richtung vorgibt, in die sich die Wertschöpfungskette entwickeln soll, ohne dabei selbst erreichbar sein zu müssen. Im nächsten Schritt bildet man operative Abschnitte entlang der Wertschöpfungskette. Ein Wertstrom-Manager übernimmt die Koordination der Einheiten – idealerweise hat er die Querschnittsverantwortung für die gesamte Kette. Seine Aufgabe ist es, den optimalen Zielzustand, sprich den Nordstern zu identifizieren, die operativen Abschnitte entlang seines Wertstroms zu definieren und Puffer zur Entkopplung der Abschnitte gegenüber Prozess-Schwankungen festzulegen. Er bestimmt die nächsten Zielzustände und sorgt für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Funktioniert das auch bei den Schnittstellen zwischen Produzent und Lieferant?
Die Analyse-Methoden und das Führen über Zielzustände lassen sich genauso auf eine Kette mehrerer Unternehmen anwenden. Trotzdem empfehlen wir, sich zunächst auf die internen Organisationseinheiten zu konzentrieren. So lässt sich die Wirkungsweise erlernen. Voraussetzung für die Übertragung auf Schnittstellen zwischen Unternehmen ist eine stabile Lieferbeziehung zwischen den beteiligten Unternehmen. Werden Lieferbeziehungen nur auftragsbezogen eingegangen, bleibt nicht genügend Zeit, um das Schnittstellen-Management aufzusetzen.
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