Fordern statt Verführen

A. Fordern statt verführen Die Motivation jedes Einzelnen ist die natürliche Ordnung der Dinge. »Was kann man nun von einem Menschen … erwarten? Überschütten Sie ihn mit allen Erdengütern, versenken Sie ihn in Glück bis über die Ohren, bis über den Kopf, sodass an die Oberfläche des Glücks wie zum Wasserspiegel nur noch Bläschen aufsteigen, geben Sie ihm ein pekuniäres Auskommen, dass ihm nichts anderes zu tun übrig bleibt, als zu schlafen, Lebkuchen zu vertilgen und für den Fortbestand der Menschheit zu sorgen – so wird er doch, dieser selbe Mensch, Ihnen auf der Stelle aus purer Undankbarkeit … einen Streich spielen.« Dosto- jewski, für Nietzsche der größte Psychologe aller Zeiten, schrieb diese Worte, die schon der Volksmund aussprach: »Nichts ist schwerer zu er- tragen als eine Reihe von guten Tagen.« In dem allgemeinen Streben nach Verwöhnung und Lust ohne An- strengung ist nicht selten in Vergessenheit geraten, was die immer noch oft überhörte Stimme der Verhaltensforschung nicht müde wird zu reklamieren: dass Menschen motiviert sind. Es mag unter den Be- dingungen des frühen 20. Jahrhunderts und aus der Sicht F. W. Taylors so ausgesehen haben, als gäbe es den »angeborenen Instinkt und die Neigung der Menschen, nicht mehr zu arbeiten, als unumgänglich notwendig ist«. Die Forschungen von K. Lorenz, I. Eibl-Eibesfeldt, F. v. Cube u. a. (die sich im Übrigen nicht nur mit dem Verhalten von Bunt- barschen oder Lachmöwen oder Rotgesichtsmakaken beschäftigen) lassen diese Annahme nicht mehr zu: Alle Menschen verfügen 189 grundsätzlich über kreative Energie, die nach Entfaltung drängt. Men- schen verfügen über ein hohes Aktionspotenzial, zu verstehen als die Fähigkeit und die grundsätzliche Bereitschaft zu arbeiten. Ergebnisse der Verhaltensforschung Wir sind anthropologisch auf zielgerichtete Aktivität ausgerichtet. Wir haben als Menschen hohe Aktionspotenziale, die abgebaut werden wollen – wenn sie nicht in Aggression und Langeweile umschlagen sollen. Problemlösend-erkundendes Verhalten, »Neugierig«-Sein cha- rakterisiert unsere wahre Wesensart. Unsere Neugier aktivieren, Ent- deckerfreude und Lust am Funktionieren spüren – das wollen wir, wenn diese Quellen unserer Energie auch manchmal verschüttet scheinen. Leistungswille steckt in allen Menschen. So fanden Verhaltensfor- scher heraus, dass Kinder, die man in der Schulzeit auf einmal nur noch spielen ließ, nach ein paar Tagen freiwillig wieder Unterricht ha- ben wollten, weil ihnen das einseitige Amüsement zu langweilig wurde. Gibt man Affen schwierige Geschicklichkeitsübungen auf, vergessen sie über der spannenden Beschäftigung sofort Hunger und Futter- schüssel. Tiere, die in Versuchslabors die Wahl haben, sich ihr Futter durch bestimmte Handlungen selbst zu beschaffen (wie z. B. einen klei- nen Hebel zu drücken) oder aber das Futter einfach zu bekommen, zie- hen es immer vor, dafür zu arbeiten. Martin Seligman von der Pennsylvania University zitiert für seinen Ansatz der »Kompetenz« eine Untersuchung, gemäß der Babys lächeln, wenn sie es fertig bringen, einen an einem Faden hängenden Gegen- stand in Bewegung zu setzen. Hingegen lächeln sie nicht, wenn die Be- wegung nicht von ihnen selbst ausgelöst wurde. Nach Seligman ge- schieht dies, weil die Fähigkeit zur Situationsbewältigung (wir würden es »Wille« nennen) Freude und Lust am Funktionieren hervorruft. Auch im Beruf: Verkäufer z. B. freuen sich besonders über einen Auf- trag, um den sie haben kämpfen müssen. Es besteht kein Zweifel: Wir alle suchen Spannung in unserem Leben. 190 Selbsteinschätzung: hohe Arbeitsmoral »Stell dir vor, es gibt Arbeit und keiner geht hin« – diese Songzeile, die Anfang der 80er Jahre die wachsende Arbeitslosigkeit in der Bundesre- publik persiflierte, war nur begrenzt komisch. Denn selbst lieb gewon- nene Bezeichnungen wie »Arbeitgeber« und »Arbeitnehmer« erwiesen sich durch die Einsichten der Verhaltensforschung als unzutreffend und entlarvten jene Täuschung, dass man Leistung sagte und Gegen- leistung meinte: Der Arbeitnehmer nimmt nicht Arbeit, sondern Geld. Die Arbeit nimmt der Arbeitgeber. Die neue Einsicht lag darin anzuer- kennen, dass Menschen nicht nur Geld nehmen, sondern auch Arbeit geben wollen. Hans Thomas schreibt zu Recht: »Diejenigen, die mit der Forderung nach immer weniger Arbeit der Menschenwürde dienen wollten, gelangen an die Grenze, an der ihnen jene begegnen, die mehr Arbeit wollen, als sie haben. Sie stehen vor dem Dilemma, sich sowohl zum Anwalt eines Grundrechts auf Arbeit erklären zu wollen als auch stets weniger davon zu wünschen.« Fasst man die Ergebnisse der Verhaltensforschung zusammen, so gilt: Die Praxis der Motivierung geht von einer falschen Grundan- nahme aus. Die Motivationslücke existiert grundsätzlich nicht! Und es ist fol- genreich, diese verhaltensbiologische Tatsache zu ignorieren. Aber natürlich wissen die Motivierungstechniker, wovon sie spre- chen, sind doch die Scharen demotivierter Mitarbeiter unübersehbar. Was aber ist Ursache, was Wirkung? Ich gebe zu bedenken, dass sie Op- fer ihres eigenen Erfolges sind – und dann sind sie natürlich wieder im Recht. Pawlow wird der Satz zugeschrieben: »Motivation ist die neue Form der Ausbeutung.« Ich bin nur sehr begrenzt dieser Ansicht. »Mo- tivation ist die neue Form der Verwöhnung.« Dies schon eher. Mancher Leser wird sich an dieser Stelle verwundert die Augen rei- ben: Läuft die hier vorgestellte Position auf ein Führungskonzept der verhaltensbiologisch abgestützten Peitschenknallerei hinaus? Wird hier ein verqueres »der-Mitarbeiter-kann-schon-wenn-er-nur-will« un- ter der Hand restauriert? – Es ist schon erstaunlich: Ich habe noch keine Mitarbeiterbefragung gesehen, in der eine Aussage wie »Ich würde meine Arbeitsmoral als hoch bezeichnen« nicht mit über 90 Pro- zent, meist sogar mit über 95 Prozent positiv beantwortet worden wäre. In den mir vorliegenden Befragungen rangiert sie durchgängig an der 191 ersten Stelle aller positiven Aussagen. Aber dennoch wird unverdrossen weiter motiviert. Dieser ungeheure Aufwand, um eine Motivations- lücke von weniger als 10 Prozent zu schließen? 90 und mehr Prozent al- ler Mitarbeiter mit einem Misstrauensverdacht belegen, um weniger als 10 Prozent wieder auf die Schiene zu setzen? Aber der Verdacht sitzt bei den Vertretern der Anreizkultur zu tief, als dass sie diesen Befragungsergebnissen Glauben schenkten. »Schutz- behauptung!«, sagen sie (und meinen dabei vielleicht ungewollt etwas Richtiges: Möglicherweise wollen sich die Mitarbeiter tatsächlich ge- gen die Motivierungsbemühungen ihrer Chefs »schützen«) und: »Sub- jektive Wahrheit!« In der Tat, sie ist eine subjektive Wahrheit. Aber das zweifelnde Ge- rede über sie unterstellt, dass es jemanden gibt, der »objektiv« oder »besser« weiß, was Arbeitsmoral »wirklich« ist. Jemand, der die »eigent- liche«, hohe Arbeitsmoral definiert und in der Regel immer ein biss- chen höher ansetzt, als es der Befragte tut. Diese Haltung bezichtigt den Befragten unausgesprochen der falschen Selbsteinschätzung und glaubt sich des wahren Maßstabs sicher. Das hat Konsequenzen. Mindestens die, dass eine Mechanik in Gang gesetzt wird, die dem Mitarbeiter vermittelt, seine eben erst be- zeugte Leistungsbereitschaft sei ein wankelmütiges Gut und müsse be- ständig aufs Neue angestachelt werden. Glaubt aber jemand ernsthaft, dass eine nennenswerte Zahl von Mitarbeitern sich überzeugen ließe, ihre Selbsteinschätzung sei eine Fehleinschätzung, und ihre Aussagen seien nur von relativer Gültigkeit? Glaubt jemand ernsthaft, Mitarbei- ter ließen sich straflos und längerfristig über die subjektiv empfundene Schwelle hoher Arbeitsmoral hinaus motivieren? Die Motivation jedes Einzelnen ist die natürliche Ordnung der Dinge. Das wird für manchen schwer anzuerkennen sein. Aber nicht nur die Verhaltensforschung legt die Frage nahe: Ist es nicht viel sinnvoller, den Mitarbeitern ihre be- zeugte Leistungsbereitschaft schlicht zu glauben und – diese dann ein- zufordern? Betrachten wir noch einmal kurz das Phänomen der Non-profit-Un- ternehmen, deren Verantwortliche ja oft hervorragende Arbeit leisten. Ich denke an Greenpeace, Amnesty International, das Rote Kreuz, viele karitativ-kirchliche Einrichtungen sowie vor allem an die Millionen Bürger, die im organisierten Breitensport mit häufig immensem Ein- 192 satz ehrenamtlich arbeiten. Es sind Beispiele für den grundsätzlichen Leistungswillen der Menschen – wenn sie ein Spielfeld finden, auf de- nen es für sie Sinn macht, sich voll einzusetzen. Diesen Organisationen fehlt es weder an Mitgliedern noch an Schlagkraft noch an Erfolg. Of- fensichtlich stellen diese Organisationen »Spielfelder« zur Verfügung, auf denen zu spielen Spaß macht und wo die Antwort auf die Frage nach dem »Wozu?« überall greifbar wird. Daniel Goeudevert, ehemals Vorstandsmitglied bei Ford und VW, überliefert den Satz eines Vertre- ters einer großen karitativen Organisation in den USA: »Früher haben wir von unseren Leuten wenig gefordert, weil wir wenig zahlen konn- ten. Jetzt zahlen wir gar nichts und verlangen viel.« Dimensionen der Leistung Betrachten wir an dieser Stelle die drei Dimensionen, die sich gemein- sam zur Leistung addieren: Leistungs-Bereitschaft Leistungs-Fähigkeit Leistungs-Möglichkeit Verteilen wir diese Dimensionen auf die Verantwortung des Mitar- beiters und auf die Verantwortung der Führungskraft, so macht die Verhaltensforschung unmissverständlich: Die Leistungsbereitschaft – diese soll ja durch die Motivierung gesteigert werden – fällt grund- sätzlich in die Verantwortung des Mitarbeiters. Er bringt sie gleichsam »mit«.