Interkulturelles Management

Q. TQM-CONSULT THOMAS MEIDINGER Qualitätsberatung und Training Bozener Management Gespräche Interkulturelles Management Europäische Akademie Bozen Struktur I. Vortrag Gliederung 1. Paradigmen für die Unternehmensentwicklung 2. Leitgedanken und Werte für die Entwicklung einer interkulturell integrativen, ganz- und gesamtheitlichen Führungs- und Unternehmenskultur 3. Zusammenfassung II. Workshop TQM-Ansatz und EFQM-Modell für Excellence als Richtschnur für die Entwicklung und Umsetzung einer interkulturell integrativen, ganz- und gesamtheitlichen Führungs- und Unternehmenskultur © TQM-CONSULT THOMAS MEIDINGER -2- I. Vortrag 1. Paradigmen für die Unternehmensentwicklung „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Strategien von morgen, vorwiegend mit Menschen, die in Kulturen von vorgestern die Strukturen von gestern aufgebaut haben, und das Übermorgen innerhalb des Unternehmens nicht mehr erleben werden.“ (Zitat nach Knut Bleicher) Unser Zeitalter ist geprägt von einem dienstleistungsorientierten und innovativen Umgang mit Information und Wissen. Die notwendigen Rahmenbedingungen hierfür liegen jedoch im ethisch-moralischen, psychologischen und sozialen Bereich. Erstmals in der Menschheitsgeschichte sind Wachstum und Strukturwandel nicht mehr primär von Rohstoffen, Maschinen und deren Anwendungen sondern von Fortschritten im Umgang miteinander abhängig. Die Basisinnovation besteht in der Erschließung psychosozialer und geistiger Kompetenzen, also im Bereich spezifisch menschlicher Potentiale. Früher hat es oftmals noch genügt und funktioniert, wenn eine Entwicklung in der Vergangenheit eingehend analysiert und daraus Entwicklungen in der Zukunft prognostiziert wurden. Früher gab es Normen, Vorschriften, Vorgaben, Rituale. Heute müssen wir, dem permanent erlebten Wandel bedingungslos ausgesetzt, auch einen ständigen Wertewandel hinnehmen und eigene, zum Teil neue Werte schaffen, um unserem Denken und Tun, unserem Dasein überhaupt, einen Halt geben zu können. Heute ist die Welt derart komplex und der Wandel derart schnell geworden, daß die bisherige Vorgehensweise der Transponation von Entwicklungen der Ver- gangenheit in die Zukunft nicht mehr verläßlich angewandt werden kann. Und die Entwicklung schreitet unvermindert, ja sogar weiter beschleunigend, fort. Trotzdem bleibt auch heute die Forderung bestehen, Entwicklungen in der Zukunft einschätzen und das Handeln planvoll und zielgerichtet darauf abstellen zu können. © TQM-CONSULT THOMAS MEIDINGER -3- Im Übergang von der nationalen Industrie- zur globalen und damit multikulturell geprägten, dienstleistungsorientierten Informations- und Wissensgesellschaft sehen sich Unternehmen vor eine Reihe völlig neuartiger Herausforderungen gestellt. Für deren erfolgreiche Bewältigung und damit für ihre eigene Zukunftsfähigkeit werden die sogenannten weichen Faktoren, die in Begriffen wie Führungs- und Unter- nehmenskultur ihre Ausprägung und ihren Niederschlag finden, immer wichtiger. Desgleichen die Erschließung und Weiterentwicklung der Humanpotentiale. Zu diesen gehören neben Phantasie, Kreativität, Innovationskraft, kommunikativen Fähigkeiten - eben gerade auch in anderen Sprachen als der eigenen Muttersprache - und Integrations- und Teamfähigkeit, immer stärker auch die ethisch-moralische und soziale Kompetenz sowie die interkulturelle Lernbereitschaft und -fähigkeit. In der Theorie, in vielen Eigendarstellungen von Organisationen und Unternehmen, gleich welcher Art, wird solches auch bereits gezielt vermittelt und propagiert: Der Mitarbeiter als umfassend geforderte, in jeder Hinsicht treibende Kraft sei die wichtigste Ressource und stehe deshalb immer im Zentrum. Die neuen Strukturen würden mit, durch und für die Mitarbeiter aufgebaut, um diese wiederum mittels flacher Hierarchien, Teamarbeit, großer Freiräume und der Möglichkeit zur Über- nahme selbstgewählter Verantwortung zu unterstützen. Die Realität und Praxis sieht jedoch vielfach ganz anders aus: Unter den Mitarbeitern herrschen Angst, Verunsicherung, Frustration, steigender Druck, auch zur Über- nahme vorgegebener Verantwortung. Dies führt dann entweder infolge nach- lassender Motivation zu innerer Kündigung oder infolge von Überforderung und Orientierungslosigkeit zu sinnentleerter und zielloser Arbeits- und Erledigungswut und damit in beiden Fällen zu sinkender Produktivität. Ellenbogenverhalten und Mobbing, das Sägen an den Stühlen anderer zur vermeintlichen Sicherung des eigenen nehmen zu, das Klima verschlechtert sich. Arbeitslosigkeit und / oder Suchtproblematiken sind häufig ein vorläufiges Endstadium. Warum also klafft Anspruch und Wirklichkeit soweit auseinander? Hier lohnt sich eine ausführlichere und differenziertere Betrachtung unterschiedlicher Phänomene. Auf der einen Seite stehe die Paradigmen, wie: - Hierarchieabbau - Die Krise bestehender Institutionen - Zusammenarbeit und Führung in multikulturell zusammengesetzten Teams und global vernetzten Strukturen - Die Herausbildung entterritorialisierter und temporärer Arbeitsgemeinschaften - Die zunehmende Bedeutung von Kontakten, Beziehungen und informeller Kommunikation - Wachsende Anforderungen an Mobilität, Flexibilität und Arbeitsgeschwindigkeit - Erhöhung der Komplexität von Aufgaben- und Problemstellungen © TQM-CONSULT THOMAS MEIDINGER -4- All diese Faktoren erfordern eine ganz- und gesamtheitliche Sichtweise, die wiederum die Bereitschaft und Fähigkeit zu vernetztem Denken und Handeln eines jedes Einzelnen und der Organisation, in der er sich bewegt, voraussetzen. Selbst unter der idealisierten Annahme, daß sich solche Denk- und Verhaltens- weisen von selbst entwickeln und etablieren, bleibt doch die Erkenntnis, daß sich solches nicht in der geforderten Schnelligkeit und auch nicht gleichmäßig vollziehen wird. Der Grund ist darin zu suchen, daß der Mensch entwicklungsgeschichtlich betrachtet schlicht nicht in der Lage sein kann, seine Kapazitäten in Bezug auf die Aufnahme und Verarbeitung derartig anwachsender Informationsmengen in so kurzer Zeit so nachhaltig zu steigern. Das bedeutet, daß zur Entscheidungsfindung neben der Ratio die Intuitio an Bedeutung gewinnen wird. Diese ist jedoch infolge der individuellen und kulturellen Prägung in der Art der Wahrnehmung, deren Verar- beitung und deren reflektierend-konkludierende Bewertung wiederum sehr stark von den weichen, auch individuell und kulturell emotionsbehafteten Faktoren abhängig. Um also mit dem Paradigmenwechsel erfolgreich umzugehen, sind somit nicht nur die weichen Faktoren eines jeden Einzelnen gefragt sondern gleichermaßen eine ethisch-moralisch reflektierte, wertorientierte Führung und Unternehmenspolitik. Insbesondere in interkulturell zusammengesetzten Teams und Organisationen ent- stehen immer wieder Reibungsverluste und Interaktionsproblematiken, die sich aus differierenden Wertvorstellungen, und damit verbunden, aus dem Fehlen allgemein- verbindlicher ethisch-moralischer und zwischenmenschlicher Verhaltensstandards und -kodizes ergeben. Konfliktpotentiale dieser Art werden dann unter den sogenannten Opportunitätsrisiken subsumiert und sind damit nicht Gegenstand einer betriebswirtschaftlichen Betrachtung. Wegen des schleichenden Charakters ihrer Entstehung und ihres Eindringens in Prozesse werden sie dann rückwirkend anderen Kostenfaktoren zugeordnet. Eine werteorientierte und trotzdem offene Führungs- und Unternehmenskultur stellt also nicht nur den wesentlichen Integrationsfaktor schlechthin dar, sondern ist damit auch unter betriebswirtschaftlichen Gesichts- punkten zugleich elementare Voraussetzung für ein sinnhaftes, zielorientiertes und erfolgreiches Führen und Arbeiten innerhalb vernetzter Strukturen. © TQM-CONSULT THOMAS MEIDINGER -5- 2. Leitgedanken und Werte für die Entwicklung einer interkulturell integrativen, ganz- und gesamtheitlichen Führungs- und Unternehmenskultur Der grundlegende Schritt besteht in der Anerkennung des Phänomens, daß alle Abläufe, Prozesse und Funktionen von Orientierungen, Haltungen und Einstellungen geprägt sind, d. h. gleichermaßen von den Wertvorstellungen aller Mitarbeiter wie von denen, die den Führungsprinzipien und der Unternehmenspolitik zugrunde liegen. Aufgabe der Führung ist es nun, dies zu erkennen, zu identifizieren, zu analysieren und zu einem möglichst hohen Grad an Kongruenz zu bringen. Dies setzt natürlich voraus, daß Führungsprinzipien und Unternehmenspolitik eine gewisse Kohärenz, Logik und Realisierbarkeit innewohnt. Um diese Kongruenz dann zu halten und ein Auseinanderdriften zu vermeiden, bedarf es einer permanenten Überprüfung und Anpassung. Führung im Unternehmen heißt zudem Orientierung zu geben und Richtung zu weisen und zwar nicht durch Anordnen sondern durch gegenseitiges Vereinbaren, gemeinsames Erfüllen und vorbildhaftes Vorleben.