Interne Exzellenz nutzen - Kollegiale Praxisberatung

Interne Exzellenz nutzen- Kollegiale Praxisberatung Kann Führung und Management gelernt werden? Ja, denn unbestreitbar leisten Trai- ning und Coaching gute Beiträge dazu. Vielfach ist jedoch die Effektivität von Füh- rung & Management jedoch wegen fehlendem Know- How über interne Prozesse des Unternehmens stark eingeschränkt. Konflikte werden berührt, jedoch nicht voll- ständig gelöst, Lösungen für das aktuelle Problem erarbeitet aber deren Auswirkun- gen im Gesamtsystem nicht reflektiert. Zusätzlich tritt das Wesen der Aufgabe „Führung“, nämlich Entscheidungen in kom- plexen, eigendynamischen Organisationen zu treffen, erschwerend hinzu. Damit ste- hen Führungskräfte immer vor der Herausforderung ihr Prozesswissen in neuen, unbe- kannten Kontexten anzuwenden. Schnelligkeit und konkreter Praxisbezug sind dabei wesentliche Faktoren für die Akzeptanz von „Führung & Management“ Lernen. Dass die kollegiale Praxisberatung diese Anforderungen erfüllt, soll im Folgenden an einem Praxisbeispiel gezeigt werden. 1. Wie „funktioniert“ kollegiale Beratung? Ein deutscher börsennotierter Konzern im Bereich Spezialmaschinenbau hatte sich in seinen zwei Kerngeschäftsfeldern dezentral aufgestellt. Es herrschte eine große Vor- Ort-Autonomie der einzelnen Gesellschaften, die an über 40 Standorten in Deutsch- land und Europa den gesamten business- process (Entwicklung, Fertigung, Versand, kaufmännische Funktionen) verteilt hatten. Der Konzern führte seine einzelnen Gesell- schaften eher in Form einer Finanzbeteiligung. Im Rahmen der Konzern- Führungskräfteentwicklung, einem der personellen Binde- glieder der Konzernpolitik, biete ich seit einigen Jahren einen „Workshop für Projekt- leiter“ an. An drei Tagen arbeiten 8 bis 10 Projektleiter aus unterschiedlichsten Teilen des Konzerns unter meiner Moderation an ihren Praxisanliegen mit der Methode der kollegialen Praxisberatung. Kollegiale Praxisberatung ist ein systematisches Beratungsgespräch, in dem Projektlei- ter/ Führungskräfte sich nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen beraten und gemeinsam Lösungen ent- wickeln. Die Kollegiale Beratung findet in Gruppen von 6 – 10 Mitgliedern statt, die im regelmäßigen Abstand zusammen kommen. Teilnehmer tragen dabei ihre berufli- chen Praxisfragen, Probleme und "Fälle" vor. 1 Kollegiale Beratung ist zeitökonomisch und ermöglicht den „freien Blick“ auf Themen, Konflikte und (Schein-)Harmonien im Alltag. Transparenz und Struktur des Verfahrens verhindern, dass vorschnelle Beurteilungen zu vermeintlichen Lösungen werden und implementiert so einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess bzw. Qualitätszirkel. Jedes Team und jede Gruppe kann sich zur Kollegialen Praxisberatung zusammen- finden. Allerdings sind einige Aspekte im Vorfeld zu bedenken, damit sich alle Betei- ligten realistische Bilder von den möglichen Ergebnissen machen können. Vier "Zuta- ten" fördern das Gelingen kollegialer Beratung: 1 Vgl. www.kollegiale-beratung.info und Lippmann, E.: Intervision, Heidelberg 2004 sowie Tietze, K.-O.: Kol- legiale Beratung, Hamburg 2003 _________________________________________________________________________________________________________________ Seite 1 von 9 Olaf Hinz ⋅ Beratergruppe HRD- Hamburg http://www.hrd-hamburg.de/hinz hinz@bg-hh.de • Vertrauen: Teilnehmer, die sich vertrauen, können miteinander offener spre- chen. • Vertraulichkeit: Verschwiegenheit über Inhalt und Abläufe nach außen hin. • Unterstützung: Das Bemühen um Unterstützung für die übrigen Teilnehmer. • Wertschätzung: Wechselseitige Wertschätzung fördert Offenheit. 2. Das Erfolgsmodell: Prozesse… Ein klarer Prozess in der kollegialen Praxisberatung sichert, dass viele individuelle Vor- schläge und Anregungen in kurzer Zeit zur Verfügung gestellt werden (Abbildung 1). In Phase 1 werden die drei Rollen Moderator, Fallgeber und Kollegiale Berater be- setzt. Die Gruppe einigt sich auf einen Moderator, der durch die weiteren Phasen führt. Der Moderator leitet die Besetzung der Rolle des Fallgebers an. Dieser entscheidet, in- wieweit er einen Protokollanten wünscht. Fallgeber kann jeder werden, der für ein Thema oder eine schwierige Situation neue Perspektiven oder Lösungsideen erhalten möchte. Bei mehreren Fallgebern ent- scheidet die Gruppe je nach Dringlichkeit in der Situation. Die übrigen Teilnehmer werden zu kollegialen Beratern. Der Moderator bittet in Phase II den Fallgeber, die aus seiner subjektiven Perspektive notwendigen Informationen zu schildern. Der Fallgeber berichtet der Gruppe und hat dafür max. 10 Minuten Zeit. Der Moderator unterstützt den Fallgeber evtl. durch klärendes und fokussierendes Fragen. Die Berater halten sich in dieser Phase zunächst zurück. Im Anschluss formulieren die Berater in der dritten Phase zunächst Klärungsfragen, die Ihnen selbst helfen, die Thematik noch weiter zu sondieren und zu verstehen. In dieser Phase geht es nur darum Verständnisfragen zu stellen und noch keine Lösungen vor- zustellen. Ziel ist „das Verstehen“ der vom Fallgeber geschilderten Situation, noch nicht das oft „verkappte Antesten“ von möglichen Handlungsalternativen. Es muss darauf geachtet werden, dass dieses Nachfragen eng am geschilderten Fall bleibt und nicht „allgemeiner Neugierde“ weicht. _________________________________________________________________________________________________________________ Seite 2 von 9 Olaf Hinz ⋅ Beratergruppe HRD- Hamburg http://www.hrd-hamburg.de/hinz hinz@bg-hh.de Abbildung 1: Das Phasenmodell der kollegialen Praxisberatung Phase Zeit Methode Aufgaben des Fallgebers Aufgaben der beratenden Zu beachten ist Gruppe I Rollenverteilung Wer bringt den Fall ein? Wer berät, wer moderiert? II bis 10' Vorstellen des Falles, beschreibt die Situation hört zu und macht sich evtl. noch nicht nachfragen! Notizen III bis 10' Befragung antwortet differenziert interviewt den Ratsuchen- Verständnisfragen, keine Prob- den leminterpretationen! IV 5 Formulierung der formuliert eine konkrete Fra- unterstützt gegebenenfalls Schlüsselfrage gestellung durch Angebote V 15' Beratung hört zu und macht sich Noti- jeder sagt, wie er den Fall keine Diskussionen über die zen angehen würde Vorschläge der anderen VI 5' Abschluss Dank für die Vorschläge hört zu Keine Kritik an den Vorschlä- gen _________________________________________________________________________________________________________________ Seite 3 von 9 Olaf Hinz ⋅ Beratergruppe HRD- Hamburg http://www.hrd-hamburg.de/hinz hinz@bg-hh.de Der Moderator bittet den Fallgeber dann in Phase vier zu formulieren, welche Schlüs- selfrage er in Bezug auf sein Thema an die Berater hat. Diese Schlüsselfrage soll um- reißen, was sich der Fallgeber als Ziel in dieser Kollegialen Beratung wünscht und die Thematik für die Berater fokussieren. In der fünften Phase findet dann die eigentliche Beratung für den Fallgeber statt. Jetzt sind alle explizit aufgefordert, mögliche Lösungsalternativen zu entwickeln und für den Fallgeber neue Verhaltens- oder Umgangsweisen zu formulieren. Der Fokus liegt dabei immer darauf, was ER/SIE selbst tun könnte! Allgemeine organi- sationsspezifische Hinweise oder Tipps, was „andere Beteiligte“ machen sollten, sind dabei wenig zielführend. Der Fallgeber hört in dieser Phase nur zu und lässt die Ideen der Berater auf sich wirken. Der Moderator wacht über die Einhaltung des Zeitrah- mens von etwa 15 Minuten. Im Sinne des Fallgebers achtet er darauf, dass alle Bera- ter sich beteiligen und die Beiträge nicht zu schnell hintereinander erfolgen.