Kompetenz: Welche Bedeutung kommt ihr zu?

978-3-7910-2508-7 Kauffeld, Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln © 2006 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) V Vorwort Kompetenzen messen, bewerten und entwickeln zu wollen, ist ein hoher Anspruch und gleichzeitig eine wissenschaftliche Herausforderung. Der Leser dieses Werkes wird bei der Lektüre erkennen, dass es der Autorin gelungen ist, diesen Anspruch einzulösen und einen wichtigen Beitrag zur Versachlichung der Diskussion um Kompetenzmessung und Kompetenz- entwicklung zu leisten. Der Forschung in diesem Bereich mangelt es in weiten Teilen an präzisen Begriffsbestimmungen, konsequenten Operationalisierungsbe- mühungen, methodisch angemessenen Umsetzungen und empirisch be- lastbaren Überprüfungen. Der Praxis fehlen Instrumente, um die Qualität der eigenen Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung bestimmen und verbessern zu können. In der von Simone Kauffeld vorgelegten Monografie wird der erfolg- reiche Versuch unternommen, die Anforderungen aus der Wissenschaft mit denen der Praxis abzugleichen und daraus kreative Konzepte, Messmethoden und empirisch begründete Gestaltungsmaßnahmen zu ent- wickeln. Um nicht im Unverbindlichen zu verharren, wird der Fokus in diesem Text auf die Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung von Ar- beitsgruppen bzw. Arbeitsteams gelegt. Diese Einschränkung hat den Vorteil, dass der Leser eine klare Vorstellung darüber erhält, welche Kompetenzen im Team für eine erfolgreiche Arbeit notwendig sind und wie diese gemessen, bewertet und verbessert werden können. Da Praxis ohne Theorie nicht reflektiert und optimiert werden kann, ist es nur folgerichtig, sich intensiv mit der beruflichen Handlungskom- petenz in all ihren Facetten auseinanderzusetzen. Durch die Berücksichti- gung nationaler und internationaler theoretischer Konzepte und Modelle erhält der Leser einen sehr guten Überblick über den derzeitigen Stand der Diskussion. Ihm werden Definitionen angeboten, mit denen er ar- beiten kann. Im anschließenden Kapitel zur Kompetenzmessung wird deutlich, wie groß der Bedarf an Messverfahren ist und wie wenige taugliche Instrumente bisher vorliegen. Verwunderlich ist das geringe Interesse der Unternehmen an der Überprüfung der Wirksamkeit von Kompetenzent- wicklungsmaßnahmen. Es hat sich offensichtlich noch nicht herum- gesprochen, dass die Unterhaltungsqualität des Referenten und die happy- sheet Bewertung des Ambientes keine hinreichende Garantie dafür bieten, VI Vorwort die angestrebten Kompetenzen im Interesse einer verbesserten Prozess- qualität zu erreichen. Der Überblick über die verschiedenen Erhebungsverfahren bietet eine Fülle von Anregungen, sich mit den einzelnen Messverfahren näher auseinanderzusetzen. Gleichzeitig werden Kriterien zur Beurteilung ange- boten, die eine zweckorientierte Auswahl erleichtern. Im vierten Kapitel stellt die Autorin ein Beobachtungsverfahren zur Kompetenzmessung vor, das sie im Rahmen eines vom Bundesministe- rium für Bildung und Forschung geförderten Projektes erarbeitet und zur Anwendungsreife gebracht hat. Bei diesem Instrument, dem Kasseler- Kompetenz-Raster (KKR), werden die Kompetenzen von Teams im Rahmen von Problemlösungssitzungen erfasst. Da die Problemlösung im Team in der betrieblichen Praxis zunehmend an Bedeutung gewinnt, bietet sich mit diesem Verfahren die Chance, die Kompetenzentwicklung im Bereich der Problemlösefähigkeit zu überprüfen und weiterzuent- wickeln; d. h. dieses Verfahren dient nicht nur der Dokumentation be- stehender Problemlösekompetenzen, sondern hilft auch, aus den Defiziten konkrete Maßnahmen abzuleiten. Die Stärke des vorliegenden Textes besteht in der Kombination von theoretischer Fundierung und praktischer Umsetzung. Dies zeigt sich besonders in der guten empirischen Über- prüfung an unterschiedlichen Arbeitsgruppen in mehr als 20 Betrieben. Das Interesse der Unternehmen, an diesen Untersuchungen teilzunehmen, bringt auch zum Ausdruck, dass der vorgelegte Untersuchungsansatz überzeugt und die Betriebe bei der Durchführung von Kompetenzent- wicklungsmaßnahmen unterstützt. Am Beispiel des Jammerns (einer beliebten, sozial unterstützten Ver- haltensweise in Teamdiskussionen) kann Simone Kauffeld mit dem Ein- satz des KKR zeigen, welche Folgen dieses Jammern auf die Problem- löseeffizienz hat. Wie sich in den Untersuchungen zeigt, löst das erste Jammern eines Mitglieds einer Problemlösegruppe mit hoher Wahr- scheinlichkeit das Jammern eines weiteren Jammerers aus und somit entsteht ein Jammerzirkel, in dem sich alle gegenseitig das „Elend dieser Welt“ bestätigen, aber wenig dazu beitragen, das benannte Elend durch konstruktive Maßnahmen zu beseitigen. In einer umfangreichen Studie (Kapitel 7) wird der Frage nachge- gangen, durch welche arbeitsorganisatorischen Bedingungen Teamkom- petenzen gefördert werden. Im Zentrum steht die Analyse der Auswirkungen unterschiedlicher Formen von Gruppenarbeit. Es zeigt sich, dass die variabel ausgeprägten Autonomie- und Partizipationsbedingen einen wesentlichen Einfluss auf die Kompetenzentwicklung haben. Vorwort VII In einem Fazit werden die theoretischen Überlegungen mit den An- forderungen der Praxis abgeglichen und methodisch ausgereifte Vor- schläge für die Umsetzung vorgestellt. Es ist Simone Kauffeld gelungen, in wissenschaftlich fundierter Form einen Text zu schreiben, der in hohem Maße für die Praxis von Be- deutung ist. Die gute Lesbarkeit des Textes und die klare Strukturierung fördern das Verständnis für eine auf den ersten Blick abstrakte Materie, und sie weckt bei dem Leser das Bedürfnis nach einer praktischen Erprobung der vorgestellten Konzepte. Die Arbeit liefert einen fundierten Beitrag zur Kompetenzforschung und setzt Maßstäbe für die Unter- nehmen. Es wird Zeit, dass die vielen Glaubensbekenntnisse zur betrieb- lichen Personalentwicklung durch Empirie ersetzt werden und eine sozialwissenschaftlich fundierte Qualitätssicherung Verbreitung findet. Hierzu leistet der vorgelegte Text einen wesentlichen Beitrag, und es bleibt zu hoffen, dass die Unternehmen diese Form der Qualitäts- sicherung als Chance begreifen und daraus methodische Konsequenzen ziehen. Ekkehart Frieling Kassel, 2006 1 1 Kompetenz: Welche Bedeutung kommt ihr zu? Globalisierung, verschärfter Wettbewerb und die Entwicklung der Infor- mationstechnologien haben das Paradigma für den Unternehmenserfolg von kapitalintensiven Produktionsanlagen zu immateriellen Kompetenzen verschoben. Die entscheidende Quelle für die Wettbewerbsfähigkeit in Firmen ist ihre Fähigkeit, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter1 zu entwi- ckeln und zu nutzen (Donovan, Hannigan & Crowe, 2001). Die zentrale Rolle von Wissen und Fähigkeiten wird durch den Wandel der Industrie- zur Dienstleistungs- bzw. Wissensgesellschaft (Bullinger & Murmann, 1999) dokumentiert, der durch die kontinuierliche Zunahme der Beschäf- tigten im tertiären Sektor belegt wird. In der Dienstleistungs- bzw. Wis- sensgesellschaft geht es weniger um Produkte, Lagerhallen, Maschinen und Stückzahlen, sondern um Wissen, Informationen und Dienstleistun- gen. Der Mitarbeiter, sein Verhalten und sein Wissen werden wichtiger. Kompetenzen werden zum Schlüssel für den zukünftigen Erfolg des Einzelnen, der Unternehmen und sogar der Gesellschaft. Im Folgenden wird die Bedeutung der Kompetenz aus dem Blick- winkel von Unternehmen und Mitarbeitern herausgestellt. Konsequenzen für die Kompetenzentwicklung und die Kompetenzmessung werden abge- leitet. Ein Überblick über die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit komplettiert das Kapitel. 1.1 Bedeutung der Kompetenz aus Organisationssicht Aus ökonomischer Sicht ist unstrittig, dass Humanressourcen nicht nur einen entscheidenden Beitrag zum wirtschaftlichen Wachstum der Volks- wirtschaft leisten, sondern auch zur Sicherung und zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen (Weiß, 1999). „Die ,Human Resources’ sind der ,First Value’ eines Unternehmens und damit der entscheidende Faktor, um sich in einer auf Wissen und Dienstleistung basierenden Wirtschaft durchzusetzen. Der Mitarbeiter ist nicht mehr nur das notwendige Mittel zum Zweck, dessen Leistung man für den Arbeits- 1 Um die Lesbarkeit nicht zu beeinträchtigen, wird auf den integrativen Sprachver- brauch verzichtet: Selbstverständlich sind jeweils beide Geschlechter gemeint. 2 Einleitung prozess benötigt, sondern steht nun selbst im Mittelpunkt. Auf ihn gilt es zu setzen, ihn gilt es zu fördern.“ (Rohs, 2002, 11). Diese Entwicklung spiegelt sich in aktuellen Managementkonzepten wider. Je mehr sich der Anbieter- zum Käufermarkt entwickelt hat, umso mehr wurden Organisationskonzepte der wissenschaftlichen Betriebs- führung, Fließbandproduktion und Automatisierung, die durch Forma- lisierbarkeit und Wiederholung, Austauschbarkeit der Arbeitskräfte und funktionale Organisation gekennzeichnet waren, abgelöst. Neuere Kon- zepte der Lean Organization (Womack, Jones & Roos, 1990), des Business Reengineering (Hammer & Champy, 1994), des Fraktalen Unternehmens (Warnecke, 1992), der Lernenden Organisation (Senge, 1996), des Kaizen (Imai, 1986), des Total Quality Managements (Ishikawa, 1983; Juran, 1993), des Wissens- (Probst, Raub & Romhardt, 1997) und Kompetenzmanagements (Grote, Kauffeld & Frieling, in Vorb.) betonen den Transfer von Verantwortung und den Abbau von Hierarchien, die Segmentierung nach Produktgruppen und den Wandel.