Kritische Erfolgsfaktoren zur Bewertung der Innovationsfähigkeit

Fokus Innovation Hans-Jörg Bullinger Kräfte bündeln - Prozesse beschleunigen ISBN 3-446-40588-7 Leseprobe Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3-446-40588-7 sowie im Buchhandel 3 Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens gezielt steigern 63 Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Merkmale dieses Bereichs, die sich auf die Innovationsfähigkeit auswirken, sind der Umgang mit Wissensgenerierung, Wissens- weiterentwicklung und Wissensintegration, die Nutzung von Grenzweltwissen und die Ausprägung von Fach-, Methoden und Sozialkompetenzen. Projektmanagement Projektmanagement wird verstanden als die „Leitung – Leitung hier insbesondere verstanden als Planung, Überwachung und Steuerung – eines Projektes sowie die das Projekt leitende Institution“ (Rinza 1994). Komponenten des Projektmanagements sind (nach Platz/Schmelzer 1986) Projektorganisation (Gestaltung des Aufbaus und Ablaufs von F&E-Projekten), Projektlenkung (Planung, Überwachung und Steuerung der Zielerreichung) und Instrumente (Methoden, Verfahren und Werkzeuge, die die Lenkung und Organisation unterstützen). Die Entwicklung von Innovationen muss ab einem gewissen Zeitpunkt durch das Aufsetzen eines Projektes in Ziel führende Bahnen gelenkt werden. Deshalb ist es wesentlich, dass in der Organisation erfolgreiches Projektmanagement beherrscht und praktiziert wird. Viele Innovationsprojekte scheitern gerade an mangelndem Projekt- management. Erfolgversprechende Ideen kommen auf diese Weise nicht zur Umsetzung. Gutes Projektmanagement trägt entsprechend dazu bei, Misserfolge zu verhindern. Da sich Innovationsvorhaben insbesondere durch ihre Unsicherheit auszeichnen, sind die auf Unsicherheit zielenden Elemente des Projektmanagements, wie das Risikomanage- ment und das Vorhandensein von Eskalationsmechanismen, von besonderer Bedeutung. Auch werden hier besondere Ansprüche an die Flexibilität des Projektmanagements und damit auch an das Projektcontrolling als aktiv steuerndes Element gestellt. 3.4.2 Kritische Erfolgsfaktoren zur Bewertung der Innovationsfähigkeit Die strategische Innovationsplanung ist Teil der strategischen Unternehmensplanung und kann entsprechend als ein Prozess verstanden werden, in dem Mittel und Maßnahmen zur Erreichung gesetzter Unternehmensziele festgelegt werden. Sie beruht auf dem Grundgedanken, eine hohe Übereinstimmung zwischen den Chancen der Umwelt und Stärken des Unternehmens zu erzielen und die Umweltrisiken und Unternehmens- schwächen frühzeitig zu erkennen und zu reduzieren. Grundlegende Voraussetzung für diesen Unternehmen-Umwelt-Fit ist neben der Umweltanalyse auch die interne Analyse der relativen Stärken eines Unternehmens bezüglich ihrer Innovationsfähigkeit. Die dabei erforderliche Abbildung der Realität ist aufgrund der umfangreichen planungsrelevanten Daten sehr komplex. Deswegen ist es sinnvoll, die Realität in vereinfachter Form abzubilden und dadurch eine Vereinfachung der Situation zu erreichen (vgl. Steinle/Schmidt/Lawa 1995). Hierzu kann das Konzept der 64 D. Spath, K. Wagner, S. Aslanidis, M. Bannert, T. Rogowski, M. Paukert, A. Ardilio kritischen Erfolgsfaktoren herangezogen werden. Für die Verwendung von Erfolgs- faktorenkonzepten in der Praxis sprechen verschiedene Argumente: • Die bisher durchgeführten Erfolgsfaktorstudien (vgl. Fritz 1998) haben gezeigt, dass der Unternehmenserfolg trotz seiner prinzipiellen Multikausalität auf relativ wenige Haupteinflussfaktoren zurückgeführt werden kann (vgl. Rehkugler/Pohl 1991). • Die Konzentration auf wenige Variablen ermöglicht eine optimierte Ressourcenallokation; Wettbewerbsvorteile können dadurch erlangt werden, dass die Ressourcen den Bereichen zugeteilt werden, in denen sie einen überdurch- schnittlichen Wirkungsgrad haben (vgl. Bleicher 1991). • Erfolgsfaktoren können für alle betrieblichen Tätigkeiten als Orientierungsgröße herangezogen werden. Sie wirken in Entscheidungssituationen komplexitäts- reduzierend und ermöglichen eine konsistente Ausrichtung aller Unternehmens- aktivitäten an zentralen Variablen des Erfolgs. • Erfolgsfaktoren eignen sich besser als Steuergrößen für den Unternehmenserfolg als die rein finanzwirtschaftlichen Orientierungsgrößen der klassischen Erfolgs- rechnung; mit Hilfe von Erfolgsfaktoren können Umweltveränderungen, die korrigierende Maßnahmen erforderlich machen, frühzeitig erkannt werden (vgl. Gälweiler 1981). • Erfolgsfaktoren können je nach Zielsetzung und Sachverhalt auf unterschiedlichen Ebenen analysiert und inhaltlich konkretisiert werden (vgl. Hinterhuber 1997, Hoffmann 1986, Leidecker/Bruno 1984): als Schlüsselfaktoren des Gesamtunter- nehmenserfolgs, als Erfolgsbedingungen funktionaler Einheiten und strategischer Teilbereiche sowie im Sinne von Erfolgsvoraussetzungen einzelner Manager. • Beim Einsatz von Erfolgsfaktoren wird immer von einer überschaubaren Anzahl erfolgsentscheidender Einflussfaktoren ausgegangen. Unternehmen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie ihre Haupterfolgs- und Problemquellen beherrschen (vgl. Hoffmann 1986). Die Relevanz kritischer Erfolgsfaktoren muss unternehmensspezifisch überprüft werden und kann nur begrenzt auf andere Unternehmen übertragen werden (vgl. Bürgel/Zeller 1997). Kritische Erfolgsfaktoren stellen keine Konstanten in der dynamischen Umwelt dar, sondern unterliegen Veränderungen im Zeitablauf (vgl. Hoffmann 1986). Kritische Erfolgsfaktoren können somit verstanden werden als: • Fähigkeiten und Fertigkeiten, über die ein Unternehmen verfügt oder welche ein Unternehmen entwickeln muss, • personelle und materielle Ressourcen, die zur Verfügung stehen, • Aufgaben- und Problemfelder, die gemanaged werden müssen, • wettbewerbsspezifische Verhaltensweisen und -regeln, die untersucht werden müssen. 3 Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens gezielt steigern 65 Innerhalb jedes der neun Gestaltungsfelder können zahlreiche kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden, die maßgeblichen Einfluss auf die Innovationserfolge eines Unternehmens haben. Beispiele für derartige kritische Erfolgsfaktoren sind: Ausreichende Förderung der Kreativität, positiver Umgang mit Fehlern, gezielte Umsetzung von Kundenwünschen, effiziente Umsetzung von Innovationsprojekten, zeitliche Optimierung der Ideenauswahl oder Zugang zu Schlüsseltechnologien. Die einzelnen Erfolgsfaktoren werden durch die Ableitung von qualitativen und quantitativen Indikatoren in messbare und quantifizierbare Größen transformiert (siehe Abbildung 14). So werden in dem Bewertungs- und Steuerungsansatz sowohl klassische Kennzahlen als auch Indikatoren, die weiche Faktoren beschreiben, integriert, um ein ausgewogenes System von Kenngrößen zu definieren. Der kritische Erfolgsfaktor „effiziente Umsetzung von Innovationsprojekten“ kann beispielsweise unter anderem über die Anzahl der abgebrochenen Innovationsprojekte im Verhältnis zu den erfolgreich umgesetzten Innovationsprojekten erfasst werden. So geben die kritischen Erfolgsfaktoren über einen Soll-Ist Vergleich Auskunft über den aktuellen Stand der Innovationsfähigkeit. Dieser Ansatz birgt eine Reihe von Vorteilen: • Maßnahmen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit können gezielt abgeleitet werden. Beispiele für derartige Maßnahmen sind die Verbesserung der Beschaffungs- und Fertigungslogistik, die Steigerung der Qualität der Mitarbeiter- qualifikation, die Unterstützung einer förderlicheren Innovationskultur oder einer optimalen Marktbearbeitung und Zusammenarbeit mit Kunden und Zulieferern. • Die gezielte methodische Anleitung unterstützt ein strukturiertes Vorgehen bei der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen. Die dadurch resultierende Markt Gestaltungsfeld Kritische Erfolgs- Kunden- Kunden- Kenntnis der Beziehung / faktoren -nähe Integration Marktpotenziale Kundentreue Lead-User Marktanalyse- Aktivitäten Bearbeitungs- Indikatoren zeit von Referenzkunden Marktscreening Reklamationen Indikator IKEF1... Indikator IKEF2... Indikator IKEF3... Abb. 14: Zusammenhang von Gestaltungsfeldern, Erfolgsfaktoren und Indikatoren am Beispiel „Markt“ 66 D. Spath, K. Wagner, S. Aslanidis, M. Bannert, T. Rogowski, M. Paukert, A. Ardilio Professionalisierung der Innovationsaktivitäten ermöglicht eine bessere Nutzung der Innovationspotenziale und Absicherung der Wertschöpfung. • Das gestufte, skalierbare Vorgehen ermöglicht, den Anforderungen des Unternehmens an den Detaillierungsgrad gerecht zu werden. • Durch die Aufteilung des Unternehmens in die Gestaltungsfelder ist schon nach kurzer Projektdauer die Konzentration auf die Bereiche im Unternehmen möglich, in denen das größte Verbesserungspotenzial gesehen wird.