Mit Köpfchen aus der Krise

6 Titel Titel Mit Köpfchen aus der Krise September 1914: Auf einer Insel mitten im Ozean, von Dr. Oliver Greiner die nur alle 60 Tage von einem Postdampfer mit Nachrichten versorgt wird, leben einige Engländer, Franzosen und Deutsche in den Tag hinein. Noch immer diskutiert man über die Aufsehen erregende Gerichtsverhandlung gegen Madame Caillaux in Paris – die „breaking news“, welche die Insel mit der zuletzt gelieferten Zeitung erreicht haben. Als sich Mitte des Monats das Postschiff wieder nähert, versammelt sich die ganze Kolonie am Hafen, um schnellstmöglich zu erfahren, welches Urteil ge- sprochen wurde – und erlebt einen Schock: Seit sechs Wochen, so müssen die Inselbewohner fas- sungslos zur Kenntnis nehmen, kämpfen Engländer und Franzosen auf der einen, Deutsche auf der anderen Seite eines großen Krieges. Während sechs sonderbarer Wochen hatten sie sich wie Freunde verhalten, obwohl sie de facto Feinde waren. 7 Titel W alter Lippmann erzählt diese Geschichte 1922 in seinem Standardwerk zur „öffentlichen Meinung“1, um zu zei- gen: Was unsere Verhaltensweisen be- Den Kampf aufzunehmen, ist der stimmt, ist nicht so sehr „die Welt da draußen“, als vielmehr unsere Vorstel- entscheidende lung davon – es sind die „Bilder in un- seren Köpfen“, die wirklich zählen. erste Schritt. Müssten wir also 2009 nur ununterbro- chen das Mantra von der „Krise als Chance“ aufsagen, und schon würde alles besser? So einfach ist es sicher nicht. Schwierige Monate liegen hinter uns. Wo man auch hinsieht, sind Märkte in einer Geschwindigkeit und Tiefe ein- Noch immer lassen sich in Unterneh- nicht ändern werden. Wer erfolgreich gebrochen, wie man es sich in den men alle diese Phasen beobachten. Eini- Produkte verkaufen will, muss sich dif- schlimmsten Träumen kaum hat vor- ge befürchten weitere Abschwünge und ferenzieren. Wer kostengünstig produ- stellen können. Kurzarbeit, Zwangsur- kommen vor lauter Schrecken nicht zieren will, muss Verschwendung auf laub, Entlassungen prägen den Arbeits- vom Fleck. Andere jammern ob der allen Ebenen vermeiden. Wer die besten markt. Staatliche Finanzierungshilfen schlechten Zeiten und reduzieren unter Mitarbeiter hat, hat eine gute Grundlage überfluten den Geldmarkt. Wir stecken Schmerzen ihre Kosten. Wieder andere für zukünftigen Erfolg. Wer wahrge- in einer Krise, ja. Aber dürfen wir des- aber nehmen die Situation, wie sie ist, nommen werden will, braucht klare Bot- halb ins andere Extrem verfallen und und versuchen nüchtern, das Beste dar- schaften. Und natürlich: Wer langfristig den Krisenbildern die Vorherrschaft in aus zu machen. Es sind diese Unterneh- am Markt agieren möchte, muss jetzt unseren Köpfen gewähren? men, die als Erste die Krise überwinden schon die Weichen für die nächsten und als Gewinner aus ihr hervorgehen Jahre stellen. Schwierige Zeiten entbin- Heute schon an morgen denken werden. Den Kampf aufzunehmen, ist den nicht von der Aufgabe, Visionen für Herbert Hainer, CEO von Adidas, hat der entscheidende erste Schritt. So die Zukunft zu entwerfen. Nur wenn Anfang 2009 drei Phasen der Krise un- schwierig es ist: Es kommt darauf an, man ein klares Bild davon entwickelt, terschieden: mitten in der Krise zunächst die Krise wie man sein möchte, kann man Ent- in den Köpfen zu überwinden! scheidungen treffen, die nicht nur das I Phase 1: Angst und Schrecken; Dabei tut es gut zu wissen, dass sich Überleben von heute sichern, sondern I Phase 2: Jammern und Selbstmitleid; die Grundregeln unternehmerischen auch den Erfolg von morgen. Phase 3: Kampf und Aufbruch. Handelns nicht geändert haben und Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand Eine zentrale Rolle kommt dabei der Überprüfung und nötigenfalls Weiter- entwicklung des Geschäftsmodells zu. Geschäftsmodelle bestimmen die Funk- tionstüchtigkeit von Unternehmen. Mit- arbeiter können noch so fleißig sein, die IT noch so ausgefeilt, die Werbung noch so kreativ – ohne ein funktionierendes Geschäftsmodell nützt das alles wenig. Schiesser oder Märklin sind aktuelle Beispiele für Unternehmensschieflagen aufgrund mangelnder Geschäftsmodel- le. In der Praxis redet man zwar viel über Geschäftsmodelle, doch meist bleibt es bei der Beschreibung einzelner Teilaspekte: das Leistungsspektrum, die Weiter auf Seite 10 1 Walter Lippmann: Public Opinion (1922) 8 Titel Produktionslogik, die Vertriebskanäle. Unternehmen Unsummen verbrannt Neuen Ideen zum Durchbruch ver- Eine ganzheitliche Gestaltung findet sel- worden. Aber ein Verzicht auf Wachs- helfen ten statt. Doch die Zukunft verlangt tumsfelder, die im Umfeld der eigenen Not macht erfinderisch, Angst aller- nach mehr als der Optimierung einzel- Kompetenzen liegen, schadet der Zu- dings nicht. Ängstliche Krisenbilder im ner Mosaikstücke unternehmerischen kunftsfähigkeit des eigenen Unterneh- Kopf lähmen die Entdeckung der inno- Handelns: eine integrierte Optimierung mens mehr als der eine oder andere vativen Gedanken, die jetzt so dringend tut Not. gescheiterte Versuch. Und „nicht alle gebraucht werden. Schon vor der Krise Eier in einen Korb zu legen“ erscheint führte die halbherzige Nutzung der Dauerbrenner Produkt/Kunden-Ma- auch weiterhin ratsam. kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter trix bei der Suche nach genialen Ideen in Im Kern aller Geschäftsmodelle steckt Restrukturieren mit Blick auf das vielen Unternehmen zur Verschwen- die Frage nach dem Leistungsspektrum Wachstum dung eines großen Potenzials. Dies hat und den Zielkunden. Unternehmen, wel- Viele Unternehmen legen bislang den die Innovationsstudie 2009 der Innova- che die Krise in den Köpfen bereits Schwerpunkt ihrer Krisenreaktion auf tion Navigators, einer Tochtergesell- überwunden haben, überprüfen, von die Absenkung des Leistungsniveaus schaft von Horváth & Partners, gezeigt welcher Produkt/Kunden-Kombination entsprechend der rückläufigen Nach- (siehe hierzu die Rubrik „Studien aktu- frage. Kurzarbeit und Kapazitätsabbau ell“). In schwierigen Zeiten kann man sind an der Tagesordnung. So vernünf- sich eine solche Verschwendung nicht Visionen tig und notwendig eine solche Reaktion mehr leisten. auch ist, so kurzsichtig kann sie sein.