Projektleitung - Alle Rollen souverän meistern

Projektleitung - Alle Rollen souverän meistern Frank Lüschow, Elke Zitzke Steuermann, Antreiber, Seelentröster und mehr ISBN 3-446-22823-3 Vorwort Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3 -446-22823-3 sowie im Buchhandel Warum Sie dieses Buch lesen sollten Sie leiten gerade ein Projekt oder wollen ein Projekt leiten? Und Sie möchten Ihr Projekt auch erfolgreich durchführen? Dann ist dieses Handbuch genau das Rich- tige für Sie! Sie erhalten mit diesem Buch konkrete Hilfestellungen, mit denen Sie jedes Projekt zu einem erfolgreichen Ergebnis führen können. Wir gehen dabei von der Annahme aus, dass alles, was zum Erfolg des Projekts beiträgt, geschieht, weil der Projektleiter es initiiert oder zugelassen hat, und alles, was fehlt, fehlt, weil der Projektleiter es nicht auf den Weg gebracht hat. Der Pro- jektleiter ist nicht „all-mächtig“, aber „all-verantwortlich“ für sein Projekt. Betrachten Sie das Thema „Projektmanagement“ einmal aus der Hubschrauber- perspektive; Sie werden die ganze widersprüchliche Komplexität konkreter Pro- jekte im Rahmen großer und kleiner Organisationen deutlich sehen. Projekte sind nicht immer und zu jeder Zeit klar definierbar. Projekte werden eifersüchtig oder sogar mit Widerstand von außen begleitet. Es gibt Projektleiter, die das Ge- fühl haben, an die Projektverantwortung gekommen zu sein wie die Jungfrau zum Kinde. Im Projektteam sind keineswegs nur Personen versammelt, die nichts Eiligeres und Besseres zu tun haben, als konstruktiv und effektiv mit anderen an diesem Projekt zu arbeiten. Unser Anspruch ist, dieses komplexe System der Bedingungen zu durchleuchten und einen erfolgreichen Weg durch den Dschungel zu zeigen. Um die Handhabung zu erleichtern, bündeln wir die unterschiedlichen Anforde- rungen in unterschiedliche Rollen, die der Projektleiter in seinem Projekt ausfül- len muss. Ein Projekt zu leiten ist also die Qualifikation, in ganz unterschiedli- chen Rollen – vom Bösewicht bis zum Retter – das Stück „Projekt“ aufführen zu können. Die Tatsache, dass wir von den „Rollen“ des Projektleiters sprechen, macht deut- lich, dass es nicht (nur) darum geht, bestimmte Methoden und Tools möglichst professionell einzusetzen. Für einen Schauspieler ist „eine Rolle ausfüllen“ mehr als das Lernen des Textes. Die Figur muss mit Leben gefüllt werden. Der Schau- spieler muss sich dazu in die Figur hineinversetzen. Nur wenn Kopf, Hand und Bauch aktiviert werden, gelingt die Umsetzung. Das gilt auch für den Projektlei- ter. Die einzelnen Rollen müssen „mit Haut und Haar“ angenommen und ausge- füllt werden. „So tun, als ob“, reicht nicht aus. Die Identifikation mit der jeweili- gen Rolle ist notwendig. VI Warum Sie dieses Buch lesen sollten Das Handbuch stellt Skripte bereit, in denen niedergelegt ist, wie jede Rolle aus- zufüllen ist. Es wird das System der Rollen dargestellt, es wird beschrieben, wa- rum jede Rolle notwendig ist, welchen Zweck sie zu erfüllen hat und welches die Besonderheiten sind. Das Wichtigste ist aber, dass zu jeder Rolle ganz konkrete Ausführungshinweise gegeben werden. Mit dem Ansatz beim Hauptakteur im Projektgeschäft ist das Buch für alle For- men und Größen von Projekten geeignet. Im Mittelpunkt stehen die konkreten Handlungsnotwendigkeiten und keine abstrakten, formalen Projektmanage- mentsysteme. Das Buch ist auch für solche Leser geschrieben, die kleine Projekte – bis hin zum Ein-Mann/Eine-Frau-Projekt bearbeiten. Ihnen soll das Buch helfen, sich darüber klar zu werden, dass auch sie während ihrer Projektarbeit unterschiedli- che Rollen auszufüllen haben. Insbesondere sei diesen Lesern die Rolle „Prozess- verantwortlicher“ empfohlen. Unser Buch soll für Sie, lieber Leser und liebe Leserin, sein wie ein Lesebuch aus der Schule in früheren Zeiten. Egal, welche Seite wir aufschlugen, wir konnten an jeder Stelle einsteigen in eine Geschichte, eine Ballade oder einen spannenden Romanausschnitt. Und so sollten Sie dieses Rollenbuch auch lesen. Schlagen Sie irgendeine Seite auf oder schauen Sie, welches Kapitel oder welches Schlagwort Sie besonders anspricht, und da steigen Sie ein. Sie werden von jedem Kapitel zu anderen verwiesen, wo Sie bei Interesse einzelne Themen vertiefen können. Aber natürlich können Sie das Buch auch ganz schlicht von Anfang bis Ende durchle- sen – Ihre Wahl. Krefeld, September 2004 Elke Zitzke Dr. Frank Lüschow

Projektleitung - Alle Rollen souverän meistern Frank Lüschow, Elke Zitzke Steuermann, Antreiber, Seelentröster und mehr ISBN 3-446-22823-3 Inhaltsverzeichnis Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3 -446-22823-3 sowie im Buchhandel Inhalt 1 Projektarbeit: Eine Arbeitsform und was sich dahinter verbirgt .. 1 1.1 Erfolg oder Absturz: Was ist eigentlich ein erfolgreiches Projekt? ........... 1 1.2 Zelte statt Paläste: Das Projekt als Organisationsform ............................. 5 1.3 Grundtypen von Projekten........................................................................ 10 1.4 Das Besondere an Veränderungsprojekten .............................................. 15 2 Die Rollen des Projektleiters ................................................................ 29 2.1 Der Projektleiter und seine Aktionsfronten: Das Modell 7 + 1 ................ 29 2.2 Ein Ausflug in die Theorie: Die „Rolle“ im Konzept des symbolischen Interaktionismus........................................................................................ 35 2.3 Fragebogen: Welche Rolle spiel ich gern? ................................................. 39 3 Ziele, Zahlen und Kontrolle: Der Projektleiter als Unternehmer auf Zeit ............................................................................ 47 3.1 Kundenorientierung: Aufgaben- und Zielklärung ................................... 48 3.2 Unterschiedliche Interessen: Verhandeln beginnt beim „Nein“ .............. 83 3.3 Kostenbewusstsein im Projekt: Der Projektleiter als Pfennigfuchser....... 91 3.4 Projektrealisierung: Überwachen, steuern, Krisen managen ................... 97 4 Ins rechte Licht rücken: Der Projektleiter als Marketingverantwortlicher.................................................................. 111 4.1 Die wichtigsten Anforderungen an das Projektmarketing ....................... 111 4.2 Zielgruppenanalyse, Methoden und Medien............................................ 114 4.3 Das Projekt überzeugend präsentieren ..................................................... 119 5 Denn alleine schaffst du nichts: Der Projektleiter als Teammoderator ...................................................................................... 125 5.1 Teamarbeit und Motivation des Projektteams ......................................... 125 5.2 Moderation der Projektmeetings .............................................................. 129 5.3 Und wenn es mal hoch hergeht: Der Moderator in seiner Rolle als Konfliktmanager........................................................................................ 145 X Inhalt 6 Ansprechpartner für jeden: Der Projektleiter als Coach ................. 153 6.1 Vertiefende Zielklärung und Zielvereinbarung......................................... 153 6.2 Beratung bei kritischen Themen................................................................ 160 7 Damit sie wissen, was sie tun: Der Projektleiter als Informationsmanager............................................................................ 185 7.1 Die Bedeutung des Informationsmanagements für das Projektteam....... 185 7.2 Modell des teaminternen Informationsmanagements.............................. 191 7.3 Medien und Methoden für das Informationsmanagement ...................... 196 8 Einer muss ja Bescheid wissen: Der Projektleiter als Fachspezialist .......................................................................................... 205 9 Ja, wo laufen sie denn? Der Projektleiter als Prozessverantwortlicher ....................................................................... 209 9.1 Projektstrukturierung oder das Projekt „verstehen“ ................................ 212 9.2 Feinplanung oder: Wie soll’s gemacht werden? ........................................ 233 10 Und wo bleibe ich? Der Projektleiter als Selbstmanager................ 247 10.1 Selbstmanagement für Projektleiter – Besonderheiten und Hauptanforderungen ................................................................................. 247 10.2 Selbstmanagement ist nicht Zeitmanagement........................................... 249 10.3 Handlungsfelder im Selbstmanagement.................................................... 253 10.4 Methoden zum Selbstmanagement ........................................................... 255 10.5 Ich brauche Hilfe: Einsatzmöglichkeiten eines externen Projektcoachs .. 273 Literatur .............................................................................................................. 279 Index.................................................................................................................... 283

Projektleitung - Alle Rollen souverän meistern Frank Lüschow, Elke Zitzke Steuermann, Antreiber, Seelentröster und mehr ISBN 3-446-22823-3 Leseprobe Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3 -446-22823-3 sowie im Buchhandel 1 Projektarbeit: Eine Arbeitsform und was sich dahinter verbirgt 1.1 Erfolg oder Absturz: Was ist eigentlich ein erfolgreiches Projekt? Die wichtigste Aufgabe des Projektleiters ist es, sein Projekt zu einem erfolgrei- chen Ende zu führen. So weit besteht sicher Einigkeit. Die Erfahrungen zeigen, dass ein Großteil der Projekte tatsächlich „zu einem Ende“ gebracht wird. Mit anderen Worten, dass Projekte „öffentlich“ als geschei- tert erklärt werden, ist relativ selten. Viel häufiger ist da noch der Fall, dass sie aus einem Schlummerzustand – in den die meisten Projekte einmal geraten – nicht wieder erweckt werden und still und leise dahinscheiden. Es lohnt sich, die Projekte näher anzuschauen, die „zu einem Ende“ gebracht werden. Ob sie erfolgreich zu Ende gebracht worden sind, ist nämlich völlig offen. Selbst wenn zum Projektende die aufgetretenen Termin- und Kostenüberschrei- tungen erträglich sind, bleibt die entscheidende Frage, ob die Möglichkeiten voll ausgelotet wurden, ob annähernd die beste Lösung gefunden wurde. Viele dieser abgeschlossenen Projekte bringen ein Ergebnis, das so untauglich für die Praxis ist, dass schon nach kurzer Zeit keiner mehr darüber spricht. Offene Fragen sind also: ■ Was ist eigentlich ein erfolgreiches Projekt? ■ Welchen Beitrag leistet der Projektleiter, damit sein Projekt erfolgreich wird? Natürlich kann nicht absolut definiert werden, was Erfolg bei einem Projekt ist. Man kann es aber vom Prinzip her fassen, wenn man sich klar macht, warum überhaupt in Form von Projekten gearbeitet wird. Die entscheidenden Merkmale sind mit der Funktion des Projektleiters selbst verbunden. Es wird eine ganzheitliche Verantwortung an eine Person übertragen. Die Verantwortung wird übertragen, weil vordefinierte Strukturen und Bearbei- tungswege wahrscheinlich nicht zum Erfolg führen. Sie führen nicht zum Erfolg, weil das Projekt Neuland betritt und/oder weil sehr unterschiedliche Fachkompe- tenzen integriert werden müssen oder weil – allgemein gesagt – die Aufgabe nicht mit vertretbarem Aufwand in vorher definierte klare Arbeitsschritte zerlegt wer- 2 1 Projektarbeit: Eine Arbeitsform und was sich dahinter verbirgt den kann. „Projektarbeit ist immer innovativ und komplex. Deshalb gibt es [...] keine eindeutig festgelegte Abfolge der einzelnen Prozessschritte.“ (Mayrsho- fer/Kröger 1999: 26) Die Kernanforderung an den Projektleiter besteht mithin darin, genau die Stellen zu managen, die nicht klar vorstrukturiert werden können. Daraus kann man folgern: Ein Projekt ist zu Ende gebracht, wenn es eine Lösung für „Unbekanntes“, also eine neue (!) Lösung hervorgebracht hat. Wenn eine Lösung erarbeitet wird, die auf bekannten, ausgetretenen Wegen erreicht werden konnte, ist es (mit Einschränkungen) keine erfolgreiche Lösung für ein Projekt. Die Tatsache, dass eine Lösung „neu“ ist, ist kein Wert an sich. Aber: Da die Aus- gangssituation „unbekannt“ war, ist „neu“ eine notwendige Bedingung für die Lösung. Hinreichend ist eine Lösung erst, wenn sie das Problem löst. Dabei muss „neu“ nicht im Sinne einer patentwürdigen Erfindung gedacht wer- den. Oft handelt es sich ■ um mutige Modifikationen vorhandener Komponenten, ■ um Kombinationen von Elementen, die bisher nicht zusammen wahrgenom- men wurden, ■ um den Einsatz von Techniken, die bisher nur zu anderen Zwecken genutzt wurden, ■ um den Einsatz von Methoden, die branchenunüblich sind, ■ usw. Auszunehmen von der „Pflicht zum Neuen“ sind Projekte, bei denen eine kom- plexe, unstrukturierte Situation zur Projektaufgabe gemacht wird, bei der sich nach einer systematischen Analyse zeigt, dass es sich um ein Standardproblem handelt. Die Aufgabe des Projektleiters besteht also darin, die Neuigkeit, Unbestimmtheit seines Projekts zu beherrschen. Projekte scheitern nicht an den Elementen, die bekannt und planbar sind. Projekte scheitern bzw. bringen suboptimale Lösun- gen, wenn es nicht gelingt, das „Neue“ zu bearbeiten. Ein Blick auf die Praxis zeigt, dass viele Projektleiter hohen Aufwand in den Auf- gabenfeldern investieren, in denen sie Erfahrung haben. In diesen Bereichen wer- den 150-prozentige Lösungen erarbeitet. Diese Projekte optimieren Bekanntes. Wenn sie zu einem Ende kommen, fehlt ihnen der entscheidende Neuigkeitswert – die eigentliche Problemstellung ist nicht gelöst. Bei einem solchen Vorgehen besteht zudem die Gefahr, dass diese Projekte nur mit der Brechstange und nicht termingerecht abgeschlossen werden können, viel zu viel Zeit und Energie in beherrschbare Projektelemente investiert wurden. Zeit 1.1 Erfolg oder Absturz: Was ist eigentlich ein erfolgreiches Projekt? 3 und Energie, die am Ende fehlen, um die Unbestimmtheitsstellen und das Neu- land kreativ zu bearbeiten. Darüber hinaus trägt dieses Vorgehen die Gefahr eines Projektabsturzes in sich, weil es in jedem Projekt eine kleine Anzahl von Ankerpunkten gibt, an denen sich der Projekterfolg „aufhängt“. Werden diese Ankerpunkte nicht wirkungsvoll installiert, scheitert das Projekt daran. Heikel ist, dass sich diese Ankerpunkte in der Regel in den Unbestimmtheitsstellen verbergen. Erfolg des Projekts ist eben die Bearbeitung des Neuen und nicht die Verbesserung des Bekannten. Die Gefahr, dass Projektleiter das jeweils Neue ausblenden und statt dessen viel Energie in marginale Verbesserungen des Bekannten investieren, be- zeichnen wir als „Optimierungsfalle“. Projektleiter, die in die Optimierungsfalle tappen, haben den eigentlichen Aus- gangspunkt des Projekts – eine Non-Standardsituation – abgestuft zu einer Stan- dardsituation („downgraden“). Diese wird dann gelöst. Leider hat sie nichts mehr mit dem ursprünglichen Projektauftrag zu tun. Das Projekt ist zu Ende gebracht, aber sicher nicht erfolgreich. Warum neigen Projektleiter dazu, sich zunächst mit dem Bekannten zu beschäf- tigen? Drei Ursachen sind anzuführen: 1. Die Projektleiter fühlen sich in den Standardbereichen ihres Projekts sicherer. Darin liegt der erste Grund für die Verlockungen der Optimierungsfalle. Si- cheren Boden unter den Füßen zu haben verleiht ihnen das Gefühl, für die neuen, schwierigen Teilaufgaben gewappnet zu sein. Psychologisch ist dieser Mechanismus durchaus verständlich. Leider gibt es die starke Tendenz, beim Bearbeiten des Bekannten hängen zu bleiben, weil immer noch etwas zu verbessern ist, und schon steckt man in der Optimierungsfalle, die einen so leicht nicht mehr freilässt. Genauso wirksam ist der umgekehrte Mechanismus. Er ergibt sich aus der psychologischen Eigenart von Unbestimmtheitsstellen. Unser Blick geht nicht zuerst dorthin, wo wir Schwierigkeiten sehen, die wir möglicherweise nicht lö- sen können. Wenn sich dann nebenan Handlungsfelder bieten, in denen wir uns gut auskennen, verweilen wir hier. Jetzt könnte man einwenden, dass genau dieses bewusste Gegensteuern doch die Aufgabe eines Managers ist. Das ist sicher richtig, aber Manager sind auch nur Menschen. 2. Der zweite Grund für diese Vorgehensweise entsteht in dem – oft schon per- vertierten – internen Wettbewerb in Organisationen. Bei Projekten scheint es darauf anzukommen, möglichst schnell – irgendwelche – Erfolge in der Un- ternehmensöffentlichkeit vorweisen zu können. Schnelle Erfolge sind am bes- ten dort zu erzielen, wo Erfahrungen, Know-how und Krisenstabilität ausge- 4 1 Projektarbeit: Eine Arbeitsform und was sich dahinter verbirgt prägt sind. Profilieren kann man sich eben nicht mit einer gründlichen Prob- lemanalyse, sondern nur mit Aktionen („action“). Das gilt in besonderer Wei- se bei Veränderungsprojekten (vgl. Doppler/Lauterburg 2002). Da die Qualität von Aktionen immer erst mit einer gewissen Verzögerung be- urteilt werden kann, ist dieses Verfahren relativ ungefährlich. Wenn sich näm- lich nach einiger Zeit herausstellt, dass die Aktion doch nicht erfolgreich war, werden ausgefeilte Erklärungen geboten. Die Tatsache, dass die Qualität der Aktion schlecht war, weil die wichtigen Unbestimmtheitsstellen im Projekt nicht ausreichend analysiert und bearbeitet wurden, lässt sich jedenfalls leicht unter den Teppich kehren. Dieser Mechanismus wirkt auch in umgekehrter Richtung: Gilt im Unternehmen ein Projekt auch nach einer ausreichenden Erprobungsphase als erfolgreich – vielleicht, weil sich der Projektleiter dem Zwang zur schnellen Profilierung entzogen und ausreichende Energien in die Unbestimmtheitsstellen investiert hat –, gibt es viele Väter des Erfolges. Schnelle Aktionen von sicherem Terrain aus bieten Profilierungsvorteile. In- sofern scheint alles für sie zu sprechen. Allerdings gefährden sie den Erfolg des Gesamtprojekts – und dafür steht der Projektleiter in der Verantwortung. 3. Weitere Unterstützung erhält die Optimierungsfalle durch die einschlägige Projektplanungssoftware. Die Planungsprogramme legen ein sehr detailliertes Vorgehen nahe. Sie machen eine exakte Planung möglich und fordern genau dazu heraus. In den Standardbereichen kann die Planung sehr weit ins Detail getrieben wird. Da an den Unbestimmtheitsstellen die Datenbasis für diese Feinplanung fehlt, ist Phantasie gefordert. Es wird etwas eingeplant, was (noch) gar nicht planbar ist. Es entsteht eine trügerische Sicherheit, die zum Projektabsturz führen kann. Das Gegenstück zur Optimierungsfalle ist „gezieltes Schludern“. Verantwortbar schludern kann ich nur in Arbeitsfeldern, in denen ich mich gut auskenne.