Unternehmertum ist trotz Teamgeist und Mannschaftssport immer eine Sache eines Individuums

Enterprise 2020 – Notwendige Innovationen für das Unternehmen der Zukunft jenseits von nur Web 2.0! Name: Peter Jumpertz Funktion/Bereich: Vorstand Organisation: Theron Management Advisors AG Liebe Leserinnen und liebe Leser, Enterprise 2.0 ist das Gegenstück vom Web 2.0 und beschreibt - je nach Defini- tion - zwar immer wieder mal etwas anderes, aber meistens die Nutzung von „Sozialer Software“ in den Unternehmen. Das aber ist viel zu kurz gesprungen! So essentiell Soziale Software für die netzwerkorientierte Organisation sein wird - und deswegen in diesem Roundtable auch berücksichtigt wird - so braucht das Unternehmen der Zukunft (im Jahr 2020) mehr als nur „soziale“ Software. Der „soziale“ oder besser netzwerkorientierte Wandel muss auf allen Ebenen erfolgen bis hin zu neuer Kultur (Responsibility!) und Weltsicht bzw. Kybernetik (letzteres aber würde für diesen Roundtable zu weit führen, s. aber Epilog ;-)). Daher befragen wir u.a. Niels Pfläging, ob wir das Management wirklich ab- schaffen sollen und wie modernes Controlling aussieht. Hier brauchen wir aber natürlich auch die Sicht der führenden Controlling-Berater (Horvath & Partners) und der führenden Zukunftsforscher im Controlling (z.B. Professor Utz Schäf- fer). Daniel F. Pinnow und sein hochkarätiges Netzwerk (Professor Baecker, Professor Mewes) und andere befragen wir zu neuen Organisations- und Füh- rungskonzepten, Professor Hermann Simon zu Kultur (Corporate Responsibili- ty!) und Strategien im Netzwerk-Zeitalter. Last, but not least wollen wir natürlich auch Technologien als Enabler nicht vergessen und so befragen wir Experten von Microsoft, IBM & Co. zu Kollaboration, Talents und Social Everything 4.0. So entsteht hoffentlich eine Zukunfts-Perspektive für Unternehmen für 2020. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Competence Site Team! www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Jumpertz, Frageblock 1: Treiber des Enterprise 2020? Aktuell müssen wir alle erst einmal die Krise überleben. Was aber sind Ihrer Meinung nach jenseits der Krise die nachhaltigen Treiber, die Unternehmen in Zukunft zum Wandel zwingen werden (Internet, ...)? Antwort: „Jede Vorhersage ist schwer, vor allem dann, wenn sie die Zukunft betrifft.“ In diesem Satz, der schon ein wenig abgedroschen klingt und vielleicht auf den ersten Blick nur eine enttäuschend banale Antwort auf die Frage liefert, steckt zugleich der Kern. Die Neugierde treibt uns voran! Das Neue, das wir nicht kennen. Neugierde ist das Elixier, das Leben von toter Materie unterscheidet. Der Entdeckergeist des Menschen wird die Unternehmen zum Wandel zwingen. Wobei mir diese For- mulierung nicht sehr gefällt. Unternehmen, die zum Wandel gezwungen werden müssen, sind keine Unternehmen, sondern Bürokratien. Im Wort „Unterneh- men“ steckt ja schon der Sinn – etwas unternehmen, um ein Ziel zu erreichen, etwas anpacken, vorantreiben, nach vorne bringen – das ist die Kultur, die ein Unternehmen ausmacht. Dann treibt es den Wandel, es ist faktisch der Wandel. Ein Mensch, der seine Neugierde verloren hat, vegetiert. Ein Unternehmen, das nichts mehr wagt, verliert, stirbt schließlich. Die Herausforderungen, denen sich die Unternehmen in Zukunft stellen müs- sen, sind mit Sicherheit dieselben wie heute – knappe Ressourcen. Aus knap- pen Ressourcen maximale Werte zu schaffen, ist der Kern jedes Unterneh- mens. Wir müssen uns also nur noch fragen, welche Ressourcen relativ knapp werden. Dann wissen wir, wo es in Zukunft Geld zu verdienen gibt. Hier ein paar Ideen: Rohstoffe aus der Erde, Wohnraum in Innenstädten, Wasser in Trockenzonen, verfügbare Energie. Aber es gibt auch noch ein paar andere knappe Ressourcen, die uns nicht so schnell einfallen und die vielleicht noch viel mehr Potenzial haben: gute Einfälle, wirksame Bildung, funktionierende Er- ziehung, ein fester Charakter, Ideen zum Leben, Mut zum Risiko, Lust auf den Wandel – Neugierde eben! In dieser Analyse steckt übrigens noch eine unglaublich einfache Wahrheit, die Viele von uns vielleicht überraschen wird. Kohlendioxid, der von den meisten Menschen inzwischen verteufelte Rohstoff, aus dem die Natur Lebensmittel produziert, ist keine knappe Ressource und wird es auf absehbare Zeit auch nicht werden. Wer also hiermit Geld verdienen möchte, setzt wohl auf das fal- sche Pferd. www.competence-site.de Seite 2 Frageblock 2: Kultur und Strategien des Enterprise 2020? Enterprise 2.0 ist das Gegenstück vom Web 2.0 und beschreibt - je nach Defini- tion - zwar immer wieder mal etwas anderes, aber meistens die Nutzung von „Sozialer Software“ in den Unternehmen. Das aber ist viel zu kurz gesprungen! Das netzwerk-organisierte, kooperative Unternehmen in der neuen kooperati- ven Netzwerk-Ökonomie muss sich auf allen Ebenen wandeln. In der Kultur wird das Web 2.0 Responsibility erzwingen (oder defensiv: Sünden nicht ver- zeihen) und Shared-Value-Denken erfordert neue Strategien, bei denen (Kom- petenz-) Netzwerke die strategische Gestaltungsperspektive darstellen sollten. Sehen Sie das so oder ist das nur schön formuliert? Was bedeutet das konkret oder was ist Ihre Sicht auf Kultur und Strategie am Ende des Jahrzehnts? Antwort: Gehen wir an den Kern der Frage, dann müssen wir uns klar machen, was eigentlich ein „Netzwerk“ in diesem Sinne bedeutet. Vielleicht mache ich mir die Sache ein wenig einfach, aber für mich ist ein Netzwerk ein System von Kanälen oder auch Wegen, auf denen knappe Ressourcen ausgetauscht werden – in industrialisierten Gesell- schaften in aller Regel gegen Geld. Wir haben ja vorhin bereits gesehen, dass es dabei nicht nur um Waren, sondern auch um Ideelles geht. Das Internet kann man in diesem Sinne auch als gigantische Ideenbörse verstehen. Wächst das Netzwerk, dann kommen weitere Knoten und Kanten dazu. Je mehr Knoten und Kanten es gibt, desto verflochtener wird das Netzwerk und desto intensiver oder auch dynamischer findet der Austausch darin statt. Dies ist nichts anderes als ein einfaches Bild eines Phänomens, das wir „Globalisie- rung“ nennen. Was bedeutet nun „kooperativ“ in diesem Zusammenhang? Die Übersetzung des lateinischen Wortstamms heißt „zusammen arbeiten“. Kooperation ist eine Selbstverständlichkeit in einer arbeitsteiligen Wirtschaft. Der Kern der Frage hier ist meiner Meinung nach nicht, ob kooperativ oder nicht! Der Kern ist, ob freiwillig oder gezwungen kooperativ. Freiwilligkeit setzt Energien frei, die Zwang niemals erreicht. Das musste uns nicht erst die Geschichte lehren. Des- halb gefällt mir auch hier die Formulierung in der Frage oben nicht, dass „das Web 2.0 Responsibility erzwingen“ wird. Das Web fördert lediglich die Transpa- renz über den Austausch und wird Betrüger leichter entlarven, schneller als konventionelle Marktplätze und Börsen. Vergegenwärtigen wir uns einmal, was Betrug im Zusammenhang mit „Responsibility“ bedeutet. Es bedeutet, einer der Tauschpartner hat den Anderen über den Wert seiner Ressource getäuscht – www.competence-site.de Seite 3 bewusst getäuscht! Ob Union Carbide in Bopal die Risiken nicht offenlegte, ob der Gebrauchtwagenhändler in Neukölln den Unfallschaden verbarg, ob der adlige Ex-Minister in der Doktorarbeit die Quellen unterschlug – jede Form von bewusster Täuschung beim Tausch ist Betrug. Ist das neu? Haben wir es wirklich mit einer „neuen kooperativen Netzwerk- Ökonomie“ zu tun, wie es in der Frage formuliert ist? Ich glaube nicht! Das Web 2.0 wird diejenigen unter uns, die ein wenig Nachhilfe in Sachen Charakter be- nötigen, ein wenig mehr zur Verantwortung ziehen – ganz automatisch. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Dies erfordert von Unternehmen keine neuen Strategien, aber eine Kultur der Offenheit. Angst-Kulturen mit starren Hierarchien, die wohl immer noch den Großteil der Konzernwelt weltweit ausmachen, schaffen keine Offenheit, denn sie unterdrücken die Ehrlichkeit. Mitarbeiter machen sich zu Gehilfen der Betrü- ger, da Ehrlichkeit mit Herabsetzung oder gar Entlassung belohnt wird. Fukus- hima ist der beste Beweis, dass Angst auf Dauer schreckliche Konsequenzen hat. Den meisten „Verantwortlichen“ war beim Bau des Kraftwerks die Gefahr sehr wohl bewusst. Aber aus Furcht vor den Konsequenzen wagte niemand, die Wahrheit an’s Licht zu bringen. Die Folgen sind bekannt. Und auch in dieser Erkenntnis liegt eine Wahrheit, die einige von uns vielleicht überraschen wird: Es hilft nicht, sondern es schadet eher, dass wir in Deutsch- land einen Teil der weltweit sichersten Atomkraftwerke schon einmal „voraus- schauend“ abgeschaltet haben! Das nächste Fukushima kommt bestimmt! So, wie wir bereits Mitte 2010 in einer Marktprognose einen Kernkraft-Gau im au- ßereuropäischen Bereich bis 2015 prognostizierten, so sind wir uns dessen für die nächsten 5 Jahre mindestens genauso sicher. Es sei denn, das Web 2.0 fördert den Mut und fängt diejenigen auf, die vom Olymp der Macht herabge- stoßen werden. www.competence-site.de Seite 4 Frageblock 3: Organisation und Führung/Controlling des Enterprise 2020? Niels Pfläging möchte das Management abschaffen und Langfrist-Pläne mag er auch nicht. Damit stimmt er mit den meisten Vertretern der Beyond-Budgeting- Bewegung überein (eine Art „Occupy Controlling“-Bewegung). Wie muss Ihrer Meinung nach die Organisation (Aufbau, Ablauf) der Zukunft aufgestellt sein, um Nachhaltigkeit und Flexibilität miteinander zu vereinen? Wie führt man solche Unternehmen im Jahr 2020 und welche Rolle nimmt das Cont- rolling ein bzw. wie sieht der Planungs-Koordinations-Kontroll-Zyklus im Jahr 2020 aus? Was machen wir mit den Controllern alter Schule bzw.